Читать книгу "Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - Владимир Зима"

Так, один мой знакомый руководитель, будучи однажды впечатлен астрологией, подбирал людей на основании гороскопов. Он выяснил, какие знаки ему подходят, и на полном серьезе заявил службе персонала, что будет брать на работу только людей, родившихся в определенном месяце. Однако он же сам создал для себя «страховочный механизм». В процессе нашего общения выяснилось, что я категорически не подхожу ему по гороскопу. Но на мой вопрос о том, как же он со мной сотрудничает, он ответил, что «в любом правиле должно быть исключение, если оно того стоит». Позже, поспрашивав людей об их днях рождения, я с удивлением обнаружил, что половина команды топ-менеджеров состояла из таких исключений.

В большей части ситуаций стереотипы проявляются не так явно. Но все равно оказывают решающее влияние на принимаемые вами решения. Поэтому почти каждый инструмент, предложенный в этой книге, я буду сопровождать описанием наиболее распространенных стереотипов, мешающих его правильно применить. Ну а ваша задача – найти их в себе и ограничить влияние.

Стоит добавить, что при принятии решений в отношении людей самые распространенные и опасные стереотипы всегда начинаются словами «Я знаю, как такие поступают». В качестве «таких» могут выступать любые люди, объединенные каким-либо признаком: национальность, образование, стаж, возраст, пол и многое другое.

В отличие от «вредных» стереотипов полезные формируются на основе изучения методов и инструментов управления. Они дают нам возможность заменить предвзятое отношение к людям и ситуациям трезвым анализом. Например, когда вам хочется взяться за работу своего сотрудника, потому что «я лучше сделаю», должен включиться стереотип «нужно правильно поставить задачу» и использовать соответствующий управленческий инструмент. Вместо «он проработал по специальности 20 лет, поэтому хорошо ее знает» должно появиться «задам ему несколько специализированных вопросов о том, как он будет действовать». И особенно тогда, когда вы собираетесь принять решение о том, будет человек продолжать у вас работать или нет, стереотип «жалко его» должен выключиться, а вместо него сработать «проанализируем внимательно работу сотрудника и его влияние на эффективность других работников».

Как вы уже можете заметить, работать под влиянием «полезных» стереотипов несколько сложнее. Однако в этом и заключается работа руководителя – принимать трезвые решения.

Основа для решений

Процессы управления, чем бы мы ни управляли, очень схожи. Например, когда мы ведем автомобиль, нам постоянно нужно принимать решения. Для того чтобы облегчить себе этот процесс, мы используем контрольные приборы. Глядя на спидометр, мы не домысливаем. Мы просто используем информацию, которую он нам дает, для того чтобы регулировать скорость. Когда горит лампочка уровня бензина – едем на заправку. Мы окружены индикаторами, главная ценность которых в том, что они дают нам информацию к действию, а не домысливанию.

А теперь представьте себе, что вы ведете автомобиль, пользуясь исключительно интуицией. Без приборов. В этом случае вам придется принимать решения на основе догадок и перестраховываться. О неисправности же вы узнаете только тогда, когда она станет фатальной. Кроме того, вы будете тратить огромное количество своего внимания на детали, которые на поверку оказываются не слишком важны, например звук двигателя, шумы и тому подобное. Естественно, что чем больше опыта вы накопите, тем правильнее будут ваши решения. Однако понадобится не один год, чтобы отточить свое мастерство. И даже при этом новичок, управляющий современным автомобилем и правильно использующий показания приборов, вполне может дать вам фору.

Так же обстоит дело и с управлением сотрудниками. Несмотря на то что на человеке нет циферблатов и стрелок, определить состояние важных параметров, таких как мотивация, отношение к изменениям или способность уложиться в срок, можно, используя в качестве индикаторов элементы его поведения. Высказывания и поступки являются отражением того, что происходит в сознании человека, и индикаторами, которые дают нам возможность правильно отреагировать, применив нужный инструмент.

Индикаторный подход

Индикаторный подход в отличие от субъективного, который иногда называют интуитивным, базируется на том, что мы наблюдаем за людьми и выявляем их поведение. То есть пользуемся только фактами, без обширного домысливания.

Например, если сотрудник говорит о том, что хочет выполнять более сложную работу, то мы не приклеиваем к нему один из заготовленных ярлыков, таких как «инициативный», или «занудный», или «стремится прыгнуть выше головы». Мы просто фиксируем, что человек произвел такое высказывание, и используем его для анализа мотивации, применяя одну из технологий, которые будут предложены в этой книге или в других источниках.

Если человек опоздал с выполнением задания, мы опять же не клеим ему ярлык «ленивый» или «необязательный», а фиксируем поступок и его повторяемость. После чего принимаем меры к закреплению либо изменению конкретного поведения сотрудника, а не рассматриваем этот поступок как повод начать сомневаться в его компетентности.

При этом в индикаторном подходе отнюдь не угнетается роль интуиции руководителя. Наоборот, если решение принято интуитивно, оно может быть объяснено с помощью объективных наблюдений. И по результатам такого рассмотрения подтверждено либо изменено.

Ко мне довольно часто подходят руководители, которые задают вопрос: «А прав ли я был?..» Речь обычно идет о серьезных решениях, когда сотрудник был уволен, понижен, переведен или повышен. И когда я прошу описать подчиненного, то слышу в ответ такие понятия, как «инициативный», «ленивый», «безалаберный», «усидчивый», «странный» и тому подобное. Естественно, на основе такого описания я не могу никак проанализировать человека. Ведь в эти понятия каждый вложит свой смысл, свой опыт наблюдений, свои эмоции. Поэтому я всегда прошу рассказать, что сотрудник делает и о чем он говорит. В этот момент иногда начинаются трудности, так как руководитель далеко не всегда может вспомнить, что явилось причиной наклеивания ярлыка. Приходится задавать вопросы.

В результате описание сотрудника серьезно трансформируется. Первоначальный вариант может быть, например, таким: «Пунктуальный, педантичный зануда. Считает себя выше других и требует к себе повышенного внимания. Замучил весь отдел. Все время пытается скинуть работу на кого-нибудь другого. А теперь поссорился почти со всеми сотрудниками». После применения индикаторного подхода описание меняется: «Сотрудник составляет ежедневный план работ. Обращается к коллегам с требованием соблюдать порядок и дисциплину. В процессе выполнения двух последних заданий привлек к работе трех сотрудников своего подразделения. Допустил эмоциональный конфликт из-за того, что коллеги отказывались выполнить свою часть работы».

После таких бесед и трансформаций примерно 50 процентов интуитивно принятых решений подтверждается объективными факторами. И руководители вздыхают с облегчением. Но есть и другая половина. Когда решение на поверку оказывалось эмоциональным и необоснованным.

Поведенческие индикаторы

Как мы уже выяснили, поведенческий индикатор – это описание фактического поведения человека. Без домыслов. Поэтому для применения индикаторного подхода очень важно правильно сосредоточить свое внимание, чтобы не попасть в ловушки, приготовленные нашими собственными стереотипами. Еще раз: наблюдать нужно только за фактическим поведением человека.