Читать книгу "Психологические приемы управленца - Дэвид Дж. Либерман"

В книге The Ten Ironies of Motivation (2002) консультант по вопросам вознаграждений и признания Боб Нелсон добавляет: «Работники более чем чего-либо другого хотят, чтобы работу, которую они хорошо выполнили, оценили те, к кому они относятся с большим уважением».

Избавляйтесь от балласта

Брюс Пфау и Айра Кей в книге The Human Capital Edge (2001) отмечают, что неспособность дисциплинировать или увольнять плохих работников – одна из самых опасных ошибок, какие только могут быть допущены руководителями компаний. Если тем, кто хронически не выполняет производственные задания, платят столько же, сколько платят высокоэффективным работникам, последние испытывают дискомфорт и часто указывают на это обидное для них обстоятельство в интервью перед уходом из компаний. По сути дела, они хотят, чтобы плохих работников увольняли.

Стратегия 3: инвестируйте в отношения менеджеров и работников

Люди уходят из-за менеджеров и начальников чаще, чем из компаний или с конкретных рабочих мест. Готорнский эксперимент показал, что отношения между начальником и подчиненным влияют на способ выполнения работниками распоряжений начальства. Простая демонстрация подчиненным того, что вы как начальник заботитесь о них, даже без похвалы повышает производительность и эффективность труда.

Моральный дух начинается с преданности подчиненных, а преданность возникает в отношениях между менеджерами и работниками. По словам Тома Рата, автора бестселлера Vital Friends (2006), вероятность удовлетворения своей работой сотрудников, у которых сложились тесные отношения с непосредственными начальниками, в 2,5 раза выше, чем у тех, у кого таких отношений нет.

Рат цитирует новое (2006) исследование, проведенное компанией Gallup и учеными Принстонского университета. В этом исследовании участников просили реконструировать свой рабочий день и отметить степень удовольствия, которое приносят им главные события рабочего дня. Затем участники исследования ранжировали людей, с которыми они работали, чтобы составить список тех, с кем им приятно общаться. Клиенты и покупатели заняли третье с конца место, коллеги оказались на предпоследнем месте, а на безнадежное последнее место были поставлены начальники. Взаимодействие с начальником, также имевшее место в рейтинге, доставляло работникам в среднем меньше удовольствия, чем домашняя уборка.

Рат считает, что один из секретов мастерства обучения менеджеров – умение воспринимать каждого работника как личность и адаптировать управление в соответствии с предпочтениями подчиненного. «Лучшие менеджеры мира– не только эксперты по системам, процессам и техническим дисциплинам. Такие менеджеры – эксперты по проблемам жизни подчиненных, – отмечает Рат. – Поэтому-то они повышают вовлеченность работников в жизнь компании, а также и производительность их труда».

Работники хотят, чтобы ими руководили менеджеры, интересующиеся, как подчиненные живут вне работы в компании. Работники нуждаются в таких менеджерах. Служба Gallup попросила восемь с лишним миллионов человек прокомментировать утверждение «По всей вероятности, мой непосредственный начальник (или кто-то другой на работе) интересуется мной как личностью». Обнаружилось, что люди, согласные с этим утверждением, предпочитают оставаться в компаниях, где они работают, имеют более преданных клиентов и демонстрируют высокую производительность.

Готорнский эксперимент пролил яркий свет на тот факт, что организации, в которых не уделяется достаточного внимания персоналу и культурным составляющим, стабильно менее успешны, чем компании, которые не упускают из виду данные аспекты. Современные исследования дают основания предполагать, что организации, в которых с должным вниманием относятся к глубоким чувствам работников и связующим их сложным отношениям, стабильно будут более успешными, чем компании, где пренебрегают этими вопросами. Другими словами, повышение морального духа – дело не столько механики или денег, сколько человечности.

Преимущество малого бизнеса

В мелких компаниях повышение морального духа сотрудников в целом менее сложная задача. В исследовании, проведенном недавно службой Gallup по заданию Marlin Company, отмечено, что 41 % сотрудников малых компаний «вполне удовлетворены» своей работой, тогда как среди работающих в крупных компаниях таковых лишь 28 %. Кроме того, 46 % сотрудников крупных компаний признаются, что работа часто мешает их личной и семейной жизни. Для сравнения: в малых компаниях такие сложности испытывает 31 % сотрудников. Наконец, служащие малых компаний находят на работе социальную поддержку вдвое чаще, чем люди, работающие в крупных компаниях.

Стратегия 4: когда деньги могут подрывать моральный дух и способность к творчеству

Атмосфера конкуренции зачастую является контрпродуктивной и, строго говоря, вредной. Элфи Кон в книге Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes (1999) приводит результаты многочисленных исследований, проведенных на предприятиях, показывающих, что когда служащих просят назвать наиболее важные из условий их труда и ранжировать их, деньги существенно отстают от таких факторов, как интересная работа и коллеги, с которыми приятно общаться. Интересно, что когда менеджеров спрашивают, что может являтся наиболее важным для их подчиненных, менеджеры ставят на первое место деньги, т. е. менеджеры управляют своими подчиненными исходя из ложной посылки.

По словам Кона, по меньшей мере в 70 % исследований установлено, что вознаграждения имеют свойство подрывать интерес к выполнению задач или портить поведение сотрудников. В качестве подтверждения Кон приводит убедительное исследование поведения работников компании Marshall Industries, крупной калифорнийской компании – дистрибьютора компонентов электронного оборудования. Господствующая в этой компании «близорукая, проникнутая популярным бихевиоризмом идеология чувствительности» проявилась в том, что компания подчеркнуто полагалась на финансовое стимулирование своих сотрудников. Затем наступил критический момент, когда финансовые вознаграждения фактически стали сдерживать развитие компании. Генеральный директор Роб Родин ликвидировал прежде всего соревнования и другие мероприятия, которые сталкивали сотрудников друг с другом, затем стимулирование управляющих и, наконец, заменил вознаграждения за эффективность (например комиссионные) тарифными ставками.

К чему же привели эти новшества? Главным результатом стал подъем морального духа работников. Продавцы начали сотрудничать. Текучесть кадров, составлявшая один из наиболее крупных скрытых расходов, которые приходилось нести при системе вознаграждений, сократилась на 80 %. А объем продаж (и доходность бизнеса) возрос весьма впечатляющим образом. За пять лет котировки акций компании выросли с 8 до 40 долларов за акцию, а ежегодный объем продаж увеличился с 575 млн до 1,3 млрд долларов.

Уделим еще немного времени рассмотрению этой концепции стимулирования, поскольку она противоречит представлениям большинства людей о том, что мотивирует человека.