Читать книгу "Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей - Эми Уоллес"

Мало какое место могло бы оказаться в 1979-м более благодатным для нашей работы, чем район залива Сан-Франциско! Число компьютерных компаний в Кремниевой долине росло так быстро, что мы не успевали обновлять записи в своих бумажных картотеках Rolodex (да, в те времена мы еще их использовали). Столь же быстро росло количество задач, которые были призваны решать компьютеры. Вскоре после моего переезда в Калифорнию Билл Гейтс из Microsoft решил создать операционную систему для нового персонального компьютера IBM – что, разумеется, коренным образом меняло способ работы всех американцев. Через год компания Atari выпустила первую домашнюю игровую приставку. Это означало, что в популярные игры типа Space Invaders и Pac-Man теперь можно было играть в гостиных всех американских домов. По сути, это заложило основы рынка, мировой объем продаж которого в настоящее время составляет свыше 65 миллиардов долларов.

Все менялось безумно быстро. Когда я был аспирантом в 1970 году, мы использовали огромные компьютеры IBM и семи других производителей мейнфреймов (эта группа называлась «IBM и семь гномов»). Вообразите комнату, заполненную шкафами с оборудованием (каждый высотой 2 метра, шириной около 60 см и глубиной около 90 см). Пять лет спустя, когда я начал работать в NYIT, в обиход уже вошли компьютеры размером с обычный платяной шкаф. Основным их производителем была компания Digital Equipment из Массачусетса. К моменту моего знакомства с Lucasfilm в 1979 году появились рабочие станции. Их делали новые компании из Кремниевой долины – Sun Microsystems и Silicon Graphics, а также IBM. Уже тогда было понятно, что эти рабочие станции – всего лишь промежуточный этап в процессе перехода к персональным, а со временем и настольным компьютерам. Быстрота этой эволюции создавала почти безграничные возможности для тех, кто желал заниматься инновациями и имел возможность это делать. Желание разбогатеть магнитом манило ярких и амбициозных людей, а возникавшая в результате конкуренция оказалась достаточно высокой – впрочем, как и риски. Старые модели бизнеса постоянно искали «прорывные» пути.

Lucasfilm располагалась в графстве Марин, в часе езды на север от Кремниевой долины и в часе лета от Голливуда. И это было совсем не случайно. Джордж видел себя прежде всего кинопроизводителем, поэтому Кремниевая долина ему не подходила. Однако он не имел никакого желания слишком приближаться к Лос-Анджелесу, считая этот город «неестественным и неправильным». Поэтому он создал свой собственный «оазис», сообщество, которому интересны и фильмы, и компьютеры, но которое не пыталось подчинить культуру одного типа бизнеса другой. Этот подход помог мне увидеть ту нужную модель работы, которую я впоследствии попытался выстроить в Pixar. Это было не просто научным экспериментом – мы понимали, насколько жизненно важен быстрый темп для коммерческого предприятия. Иными словами, мы чувствовали, что занимаемся решением проблем ради конкретной цели.

Я поставил Алви ответственным за группу графики. Изначально ее основная задача состояла в создании нового, цифрового подхода к использованию «синего экрана». Этот подход позволяет накладывать один образ (например, человека на доске для серфинга) на другой (скажем, 100-метровую волну). До появления цифровых технологий нужный эффект достигался применением сложных оптических устройств, и мастера спецэффектов не собирались от него отказываться (невзирая на все неудобства). Наша задача заключалась в том, чтобы убедить их в обратном. Команда Алви решила создать специальный компьютер, имеющий достаточное разрешение и вычислительную мощность для сканирования фильма, добавления к нему новых изображений и спецэффектов, а затем записи получившегося результата обратно в фильм. Нам потребовалось примерно четыре года, и в конце концов наши инженеры смогли создать это устройство (которые мы назвали Pixar Image Computer).

Почему Pixar? Название родилось в споре между Алви и другой нашей коллегой, Лорен Карпентер. Алви, проведший значительную часть своего детства в Техасе и Нью-Мексико, любил испанский язык, и ему нравилось, что некоторые существительные в английском напоминали испанские глаголы – к примеру, слова типа лазер. Поэтому Алви предложил слово пиксер, которые, как ему казалось, звучит как глагол, означающий «создавать картины». Лорен ответила ему на это словом радар, которое показалось ему довольно «технологичным». И вот тогда их и осенило – Pixer + radar = Pixar! Название тут же прижилось.

Даже внутри Lucasfilm эксперты в области спецэффектов относились прохладно к нашей технологии компьютерной графики. А их коллеги-монтажеры откровенно выступали против. Особенно это стало заметным после того, как мы по просьбе Джорджа создали систему редактирования видео. Эта система давала возможность монтажерам делать свою работу на компьютере. Джордж придумал программу, которая позволяла записывать, хранить и вырезать ненужные кадры значительно быстрее, чем при использовании пленки. Этот проект возглавил Ральф Гуггенхайм, программист (получивший, кроме того, ученую степень в области кинопроизводства в Университете Карнеги – Меллон), которого я переманил из NYIT. Этот проект настолько опережал свое время, что у нас еще не было достаточно мощного оборудования (для того чтобы хоть как-то работать, Ральфу пришлось придумывать эрзац-систему, использующую лазерные диски). Однако все сложности этой задачи меркли в сравнении с другим, более масштабным и вечным препятствием на пути прогресса. Я говорю о естественном сопротивлении человека любым изменениям.

Итак, Джордж хотел запустить эту новую систему видеомонтажа, а монтажеры Lucasfilm – нет. Они были абсолютно довольны имевшейся системой, при которой фильм разрезался на кадры с помощью ножниц, а затем нужные кадры склеивались между собой. Изменения же привели бы к замедлению работы в краткосрочной перспективе. Поэтому когда пришло время протестировать нашу работу, монтажеры наотрез отказались в этом участвовать. На них не действовали никакие доводы – ни наша уверенность в том, что видеоредактирование сможет революционизировать процесс, ни поддержка со стороны Джорджа.

Что делать?

Если бы вопрос был оставлен на усмотрение монтажеров, о наших трудах можно было бы забыть. Эти люди не видели смысла в изменениях и не могли представить себе, каким образом использование компьютера улучшит или убыстрит их работу. Однако если бы мы стали разрабатывать новую систему в вакууме, без участия монтажеров, то создали бы инструмент, не отвечавший их потребностям. Одной лишь уверенности в ценности нашей инновации было недостаточно. Мы должны были убедить в своей точке зрения сообщество, которому хотели помочь, – или отказаться от своих смелых планов.

Совершенно очевидно, что одного лишь наличия хороших идей у менеджеров недостаточно – эти идеи должны получить поддержку у людей, для которых предназначены плоды внедрения. Я хорошо запомнил этот урок.

В годы работы в Lucasfilm у меня случались периоды, когда я чувствовал себя истощенным. Я ставил под сомнение свои способности и спрашивал себя: не стоит ли мне взять на вооружение более жесткий стиль управления – так называемый стиль альфа-самца? Конечно, я мог бы создать свою версию иерархии, делегируя часть ответственности другим менеджерам и оставаясь при этом частью системы в более масштабной империи Lucasfilm. Я помню, как часто плелся домой поздно вечером полностью выбившимся из сил. Мне казалось, что я пытаюсь удержаться на спинах разномастного табуна лошадей – породистых и диких, скакунов и пони, изо всех сил старавшихся не отставать от остальных. Мне было невероятно сложно даже просто балансировать, не говоря уже о том, чтобы двигаться вперед.