Читать книгу "Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением - Джерри И. Поррас"

Если вы выезжаете из офиса, чтобы обдумать формулирование видения, будет здорово, если вы вернетесь как минимум с полудюжиной необходимых вашей организации конкретных изменений с целью улучшения согласованности. Что можно добавить в организацию для сохранения сути и стимулирования прогресса? Не менее важно — что следует удалить из организации, что в настоящее время уводит ее в сторону от сути и блокирует прогресс? Если вы сумеете верно расставить акценты, формулирование видения не займет много времени. Большая его часть будет потрачена на приведение организации в согласие с видением. Безусловно, очень важно остановиться и подумать о видении. Но еще более важным делом является согласованность действий организации по сохранению ключевой идеологии и стимулированию прогресса на пути к воображаемому будущему, а не просто написание соответствующего документа. Быть компанией с документом о видении или истинно великой организацией — совершенно разные вещи. Когда же вам удастся добиться превосходной согласованности, любой посторонний человек, будь он хоть с другой планеты, придя в организацию, сумеет ощутить суть ее видения, даже если он в глаза не видел самого документа. В этом состоит первейшая забота хорошего «часовщика».

Эпилог

Часто задаваемые вопросы

В ходе семинаров, в разговорах с людьми, во время консультаций в разных компаниях мы встретились с рядом вопросов, касающихся наших открытий и идей. Вот наиболее часто возникающие вопросы, а также краткие ответы на них.

Я — НЕ ГЛАВА ФИРМЫ, ЧТО МНЕ ДЕЛАТЬ СО ВСЕМИ ЭТИМИ ИДЕЯМИ?

Возможности огромные.

Прежде всего, большинство идей может быть применено в сфере вашей деятельности, пусть и в небольших масштабах. Построить часовой механизм можно на любом уровне, коль скоро это не просто метод работы, но и состояние души. Вместо того чтобы в инстинктивном порыве браться за решение той или иной проблемы в духе героического лидера, спросите себя: «Какой процесс необходимо использовать для ее решения?». Культ идеологии также можно создать на любом уровне. Конечно, вы будете ограничены идеологией всей организации, но нет ничего невозможного. Если же организация в целом не располагает ярко выраженной идеологией, тогда есть все основания (и свобода действий) для выработки таковой на вашем уровне! Отсутствие сильной ключевой идеологии на уровне всей организации еще не означает, что ваше отдельно взятое подразделение должно ее лишиться. Один производственный менеджер в компьютерной компании сказал: «Я устал ждать, пока те, что наверху, придут к согласию, поэтому мы стали действовать самостоятельно. Мы выработали свою систему ценностей и стали жить в соответствии с ней. У людей появилось более сильное чувство, что в их работе есть смысл. Мы обладаем более сильным самосознанием по сравнению с другими подразделениями. Принимая людей на работу, мы обращаем пристальное внимание на их соответствие нашим ценностям. Люди чувствуют причастность к чему-то особенному. У нас даже есть своя униформа».

Стимулирование прогресса также возможно на любом уровне. Приходилось видеть, насколько хорошо БИХАГи работают на средних уровнях организаций. Так, руководитель подразделения большой компании из сферы недвижимости требует от каждого сотрудника и менеджера ставить личные БИХАГи на следующий год. Она также устанавливает БИХАГ для всего подразделения. И нет никаких препятствий к тому, чтобы создать культуру, которая бы поощряла людей следовать принципу «попробуйте все, оставьте то, что работает». Почему бы не применить правило 15 % в стиле 3M? Что мешает изобрести механизм создания дискомфорта, чтобы стимулировать изменения и улучшения, не дожидаясь, пока их потребует внешний мир? Менеджер одного из подразделений, производящего компоненты для других отделов внутри большой компании, однажды пришел к подразделениям, куда его группа поставляла компоненты, и сказал: «С этого момента мы не хотим, чтобы вы были вынуждены закупать все необходимые компоненты только у нас. Если сторонние поставщики смогут предложить вам лучшее качество, более пристойный сервис и скорость поставок, мы не против. Знание о том, что у вас есть возможность выбора, заставит нас работать лучше».

Еще одним полезным действием может стать обучение принципам работы великих компаний. Помогите людям рядом с вами понять важность построения организации вместо создания очередного великого товара. Объясните им концепцию «сохранять суть / стимулировать прогресс». Укажите им места организационного рассогласования и расскажите о жизненной важности согласованности действий. Помогите им преодолеть «диктатуру ИЛИ». К примеру, один из наших знакомых — руководитель среднего звена — в ходе совещаний регулярно выводит людей из ступора словами: «Постойте. Мне кажется, мы поддаемся „диктатуре ИЛИ“. Давайте попробуем воспользоваться „гениальностью И“». Обычно получается.

Пример успешных компаний может служить сильным аргументом в споре. Если кто-либо не видит смысла в формулировании ключевых ценностей и целей организации, потому что это слишком «мягко» или слишком в стиле нью-эйдж, напомните ему о Hewlett-Packard, 3M, Merck, Procter & Gamble, Sony и других, которые занимались подобными вещами на протяжении десятилетий. Самый твердолобый руководитель не устоит перед примером долгосрочных достижений этих компаний. Используя их пример, вы в состоянии фактически потребовать от своего руководства уделить им внимание. Какой руководитель не был бы заинтересован, чтобы его компания добилась такого же успеха?

ЕСТЬ ЛИ НАДЕЖДА У БОЛЬШИХ, СТАРЫХ, НЕВЕЛИКИХ КОМПАНИЙ?

Да, хотя эта задача будет посложнее, чем начинать с чистого листа. Прежде всего из-за наличия укоренившихся процессов и методов, которые придется изменить или отвергнуть, с тем чтобы добиться соответствия идеологии. Чем старше и крупнее компания, тем более укоренившимися будут несоответствия.

Все же существует масса удачных примеров. Даже в рамках исследования нам встретилась компания, которая отклонилась от ключевой идеологии, однако смогла вернуться к ней спустя десятилетия и добилась удивительной согласованности: Ford. Philip Morris также не обладала многими характеристиками великой компании вплоть до конца 1940-х, то есть до своего столетия. Кроме того, мы были свидетелями впечатляющего успеха компаний, с которыми нам довелось работать. Один крупный банк несколько лет назад обратил внимание на предварительные результаты нашего проекта и впервые в свой истории сформулировал ключевую идеологию и начал длительный процесс приведения своей деятельности в соответствие с ней. Вот что сказал один из вице-президентов: «Я работаю в этой компании всю жизнь и уже начал терять надежду. Но как только мы получили четкое представление о самих себе и приступили к соответствующим изменениям, это привело к колоссальному приливу энергии. На всех уровнях организации люди осознали, что их работа может быть наполнена большим смыслом, чем все мы привыкли считать. Теперь, когда мы знаем, в чем наша не подлежащая изменениям суть, мы ощутили свободу изменить все остальное, зарезать священных коров, стоящих у нас на пути. Гигант пробудился ото сна. Мы все еще не стали великой компанией, но сделано уже немало».