Читать книгу "Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS - Лаура Брукс"

Теперь, использовав данные внутреннего оттока в формуле ценности клиента, мы выяснили, что при относительно малых цифрах внутреннего оттока промоутеров и детракторов, первые гораздо чаще уходят во внутренний отток, значительно менее вредный для компании с точки зрения ценности клиента. Это вполне логично, поскольку детрактор скорее купит SIM-карту другого оператора, чем вернется к тому, который его не удовлетворяет. Таким образом, мы не только смогли привести формулу к корректному виду, но и увидели, насколько терминология компании должна быть привязана к терминологии модели НПС при расчете ее финансового эффекта.

Мы пошли несколько дальше, добившись полного совпадения терминологии в наших базах данных с элементами формулы ценности клиента за его жизненный цикл, чтобы избежать подобных ошибок в будущем.

Нам оставалось только собрать данные о каждом слагаемом по каждому клиенту, усреднить их по категориям лояльности (детракторы, нейтралы, промоутеры) и подставить в формулу ценности.

Еще один важный момент заключался в том, чтобы получившаяся картина по итогам нескольких месяцев наблюдения демонстрировала свою однородность, то есть тренды в данных по разным сегментам клиентов в течение времени показывали сквозную, непрерывную и логичную динамику. Только таким образом можно было понять, что мы не ошиблись при построении финансовой модели НПС.

Очередное открытие ожидало нас, когда мы подсчитали ценность клиентов, которые не хотели участвовать в опросах. Выяснилось, что их ценность была вдвое ниже ценности детракторов. И это означало, что детракторы, которые соглашались с нами разговаривать, были не самой худшей категорией клиентов для компании! Если выявленные детракторы были готовы разговаривать и ждать определенного изменения в поведении компании, то некоторые клиенты оказались настолько разочарованными, что не хотели даже общаться с нами. Понять, что именно их не устраивает, улучшить компанию в этом направлении и перевести их в более ценную категорию – высший пилотаж системы Net Promoter, особенно если учесть, что эти клиенты не идут на контакт и получить от них информацию напрямую невозможно.

Построив финансовую модель НПС и применив ее к реальным данным замеров, мы получили следующие результаты:

• Детракторы имеют в два раза меньшую ценность для компании, чем нейтралы. При этом переход клиента из нейтралов в промоутеры его ценность не увеличивает. Следовательно, с финансовой точки зрения эффективнее работать над сокращением количества детракторов и переводом их в нейтралы.

• Отток является ключевым драйвером монетизации лояльности. Все остальные эффекты по сравнению с ним несущественны: доходность клиентов не зависит от их удовлетворенности, а стоимость обслуживания и эффект рекомендаций пренебрежимо малы в абсолютном выражении по сравнению с эффектом оттока. Происходит это, в частности, потому, что отток входит в уравнение в качестве множителя, в то время как остальные эффекты составляют сумму в скобках.

В результате построения финансовой модели лояльности и получения конкретных цифр мы увидели, что наиболее эффективной стратегией в рамках программы НПС будет уменьшение количества детракторов и перевод их в нейтралы. Одновременно мы сумели повысить доверие сотрудников компании к программе, поскольку ее финансовая привлекательность была доказана с помощью цифр.

Урок от «Билайн»

Начинать анализ финансовой привязки НПС к доходам следует не раньше, чем через полгода накопления истории замеров и данных о потребительском поведении клиентов. Финансовая модель Net Promoter – тонкое место, поэтому при подходе к моделированию имеет смысл учесть ряд факторов:

1. Работа над финансовой моделью должна вестись совместно с финансовыми экспертами и специалистами по статистике.

2. Необходимо использовать данные «холодных» опросов и общий показатель НПС.

3. Следует обязательно убедиться в достаточности и однородности выборок: данные должны быть объемными по каждому сегменту клиентов, а анализ результатов должен проводиться по каждому сегменту отдельно.

4. Необходимо тщательно проверять все слагаемые формулы ценности: анализировать потребительское поведение и точку зрения клиента, обращать внимание на методы учета показателей в базах данных о доходности.

5. Нельзя забывать о клиентах, отказывающихся участвовать в опросах, – их ценность также следует рассчитать.

6. Цель анализа полученных данных – выработка стратегии, способной принести максимальную выгоду: уменьшение детракторов или увеличение промоутеров. Чем более ощутим финансовый эффект от программы, тем большую поддержку она может получить внутри компании.

Шаг 8. Лидерство, внутренние коммуникации и построение клиентоориентированной культуры

В первой части главы, когда мы говорили о создании условий для процессов трансформации компании, речь уже шла о важности внутренних коммуникаций. Их значение для изменений действительно трудно преувеличить, поскольку изменения должны коснуться каждого сотрудника. Более того, успех трансформации зависит от того, сможет ли каждый сотрудник стать активным участником изменений на своем уровне, а добиться этого можно только с помощью внутренних коммуникаций.

Клиентоориентированная культура вдвойне чувствительна к внутренним коммуникациям, поскольку ее целью является изменение поведения сотрудников и большая сфокусированность на новой ценности – клиенте.

В «Билайн» лидером коммуникаций стал глава компании Михаил Слободин. С первого дня своего прихода в компанию он взял на себя обязательство еженедельно отправлять всем сотрудникам письмо о ключевых событиях в компании. Письмо имело формат блога и называлось «Боевой листок». В нем он рассказывал о своей работе в течение недели, о том, какие вопросы занимали руководство «Билайн» и как решение этих вопросов должно было отразиться на жизни компании. Значительная часть этого письма была посвящена клиентоориентированной трансформации и называлась «Новости Белой книги». В разделе «Герои Белой книги» появлялись истории о сотрудниках компании, которым удалось разрешить сложные проблемы клиентов или пришлось пойти против традиционных корпоративных процедур, чтобы им помочь. Ниже приведена одна из таких историй (рис. 10.7).

Сегодня наш герой – Лилия Ахмарова, специалист обслуживания и продаж Пермского офиса продаж

В офис продаж обратилась Клиентка с просьбой заменить SIM-карту – перестала работать. Владелец номера – ее сын, который перенес тяжелейшую травму (перелом позвоночника) и не выходил из дома. Номером пользовались только для выхода в интернет. Оплачивал услуги сын, поэтому пройти альтернативную идентификацию Клиентка не смогла. Сотрудники офиса продаж связались по телефону с собственником номера – нужно было уточнить данные для замены SIM-карты. Выяснилось, что проблема – в настройках смартфона. Но устранить проблему по телефону не удалось – Клиент не опытный пользователь. Чтобы решить проблему, Лилия отправилась к Клиенту домой. На всякий случай в офисе сделали замену SIM-карты. Поскольку по основному номеру Клиент был абонентом компании конкурентов, то неравнодушные сотрудники салона решили сделать приятный подарок и подобрали ему три номера похожей номерной емкости – для всей семьи. Устранив все проблемы со смартфоном, Лилия предложила проверить настройки на модеме. Оказалось, что у Клиента есть модем «Билайн» и он планирует взять его с собой в больницу – скоро ему предстоит реабилитация. А когда предложила три похожих номера в подарок, то Клиент сначала удивился, а потом оформил сразу все номера: на себя, супругу и маму. И попросил сфотографироваться па прощание, пообещав, что, как только встанет на ноги, лично придет в офис поблагодарить. Лилия, спасибо! Настоящий клиентоориентированный подход!