Читать книгу "Скорость доверия. То, что меняет все - Стивен Кови младший"

Руководители Ирландской Республики в последние 30 лет изменили фокус нации с внутреннего на внешний и повели страну от экономической независимости к взаимозависимости. Они модернизировали архаичную систему образования, превратив страну в одного из бесспорных мировых лидеров в этой области. Посредством целенаправленного сотрудничества они создали более гармоничные условия для работы, уговорили вернуться специалистов, работающих за границей, помогли Ирландии стать крупным игроком в области передовых технологий, привлекательным для иностранных инвесторов, — около 25 % инвестиций США в Европу направляются в Ирландию, население которой составляет всего лишь 1 % европейского населения.

Как заявил премьер-министр Ирландии Берти Ахерн: «Технологии для нас, несомненно, движущая сила. Они дали всему новому поколению ирландцев уверенность. Они помогли создать рабочие места и остановить колоссальную волну эмиграции, дав нашему народу будущее».

Руководство Ирландии добилось всего этого благодаря сознательным усилиям, включающим такие виды поведения, как Смотреть правде в глаза, Совершенствоваться, Достигать результатов. Это позволило им построить глобальное доверие к своей стране и внутри своего общества.

Доверие На Уровне Рынка

В отношении Доверия На Уровне Рынка в большинстве случаев справедливо следующее: если вы нарушите доверие потребителей, второго шанса вы не получите. В конечном счете решение будет зависеть от потребителя, который может просто выйти из игры и пойти другим путем. Как я уже говорил, наиболее опасный урон может нанести дискредитация характера, особенно Цельности.

Однако, как показывает опыт, в некоторых случаях 4 Основы Доверия и 13 Видов Поведения позволяют восстановить — и даже увеличить — Доверие На Уровне Рынка. В книге «Истории сногсшибательного сервиса» (Tales of Knock Your Socks Off Service) Кристен Андерсон и Рон Земке пишут:

Наши хорошие друзья праздновали 25-летие годовщины своей свадьбы. Мы позвонили им, чтобы поздравить их и проверить, доставлены ли им цветы, которые мы заказали для их большого торжества. К нашей досаде, вместо заказанных нами праздничных корзин, им прислали крошечное, хилое растение в горшочке, пригодное разве что для украшения полки в ванной комнате.

Было шесть часов вечера, а вечеринка была назначена на 7:30. Мы позвонили нашему флористу Джерри, застав его буквально в дверях, поскольку рабочий день закончился, и объяснили, что случилось. «Не объясняйте больше ничего. Я все сделаю». В 7:10 наши друзья перезвонили нам и сообщили, что им привезли две прекрасные корзины и композицию для украшения стола с закусками. Да, чуть не забыл сказать: наши друзья живут в Северной Каролине, а мы и наш флорист Джерри — в Миннеаполисе — в одной временной зоне, но на расстоянии в полконтинента.

Когда нам доставили счет, он включал только сумму нашего изначального заказа, и вручил его собственноручно флорист Джерри, приветствуя нас со шляпой в одной руке и маленьким букетом — в другой. Он снова извинился за доставленные неудобства и заверил, что больше подобное не повторится. Никаких оправданий. Никакого перекладывания вины на флориста, выполнявшего наш заказ. Ничего подобного. Просто: «Еще раз прошу прощения. Надеюсь, вы вспомните о нас снова, когда вам понадобятся цветы». И можете быть уверены: мы вспомним. И уже вспомнили.

В этой ситуации — как и во многих других случаях, связанных с исправлением ошибок в обслуживании, — сама проблема становится катализатором для создания даже большего доверия, когда компания сразу же берется за решение трудного вопроса и справляется с ним так, что это восстанавливает доверие. Такое исправление ошибок обслуживания может на всю жизнь завоевать потребителя.

А вот другой пример. В 1990-х гг. компанию Nike жестоко критиковали за недостаток социальной ответственности из-за плохих условий работы на некоторых фабриках ее иностранных партнеров-производителей. Председатель совета директоров Фил Найт предпринял шаги по Исправлению неправильного. Он признал, что это проблема и что он несет за нее ответственность. Благодаря своим действиям и поведению в последующие годы компания смогла продемонстрировать ощутимые результаты и твердую решимость улучшить условия труда во всей отрасли и стать лидером с точки зрения корпоративной гражданственности. В 2006 г. Nike заняла 13-е место в списке 100 лучших компаний в сфере социальной ответственности. Доверие, которое могло быть утрачено, было восстановлено, поскольку они своей прозрачностью и открытым поведением вывели себя из этой проблемы. Критические замечания высказываются и сейчас, но, как говорят президенты бренда Марк Паркер и Чарли Денсон в Отчете по корпоративной ответственности: «Мы хотим построить доверие и дать возможность заинтересованным сторонам судить о нас на основании фактов, а не ощущений. Прозрачность — важнейший инструмент в этом процессе».

Доверие На Уровне Организации

Восстановление доверия внутри организации может казаться трудным, особенно если фокус сделан практически исключительно на производстве и не сбалансирован заботой о поддержании способности производить в будущем. Однако факт, заключающийся в том, что организации с высоким уровнем доверия эффективнее организаций с низким уровнем доверия в три раза, служит мощным стимулом для приложения усилий к восстановлению доверия. Высокий уровень доверия не только создает благоприятную рабочую обстановку, но и обеспечивает мощное конкурентное преимущество.

Я получил собственный опыт утраты и восстановления доверия на уровне организации в течение первых недель работы исполнительным директором Covey Leadership Center. Когда я пришел на эту должность, я сомневался, стоит ли продолжать финансировать наше образовательное подразделение. Я отдавал должное миссии и потенциальному влиянию этого подразделения, но поскольку мы существенно снизили наши расценки на обучение, чтобы сделать его более доступным, широкое распространение получило мнение, что это подразделение не приносит организации прибыль. И, к сожалению, на тот момент у нас не было достаточной позитивной финансовой информации, чтобы думать иначе.

Хотя в прошлом я был в хороших отношениях с сотрудниками образовательного подразделения, теперь мы с его директором сидели на совещаниях по разную сторону стола, и я ставил перед ним вопрос о самом существовании его подразделения. Кроме того — признаю это с сожалением, — я вел себя не в соответствии с 13 Видами Поведения, обсуждая эти вопросы за его спиной так, как не стал бы обсуждать в его присутствии. Очевидно, что это негативно влияло на состояние Счета Доверия в отношениях как с руководителем, так и со всем подразделением.

В конце концов мы навели порядок в финансах компании, создали точную систему финансовой отчетности, применили систему учета и управления затратами по видам деятельности, чтобы получить полную картину реальной прибыльности каждого из наших подразделений. И оказалось, что, несмотря на снижение цен, образовательное подразделение не просто было прибыльным, но и практически не уступало нашим подразделениям, приносящим наибольший доход.

В тот день, когда появились эти цифры, я отправился в офис директора образовательного департамента и сказал: «Я виноват. Я ошибался и прошу прощения перед вами и перед всей группой. Я хочу загладить свою вину перед вами и вашей командой. Я намерен стать главным защитником образовательного подразделения». И я сделал это. Я стал отстаивать интересы этого подразделения. Я приложил все усилия, чтобы каждый в компании знал, что образовательный бизнес прибылен и хорошо управляется.