Читать книгу "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн"

С каждым новым раундом подобной игры топ-менеджеру становится все труднее объявить об отступлении или смене направления. Масштаб ошибки, в которой предстоит признаться руководителю, становится в его сознании все более и более серьезным. Финансовые потери, о которых придется объявить, становятся все более и более значительными. В то же время расширение проекта, как правило, означает и рост возможной награды за его удачное завершение. Ни один из факторов, изначально обусловивших возникновение проблемы, не устранен, более того, влияние большинства из них только усилилось.

Идти до конца. Классическим примером того, как столкнувшиеся с непреодолимыми препятствиями руководители демонстрируют упрямую решимость идти до конца, может служить проект Project Spa компании RJ Reynolds. Этот грандиозный проект, целью которого была разработка принципиально нового продукта, закончился запуском в производство первых бездымных сигарет, получивших название Premier. Идея казалась просто великолепной. Людям нравилось курить сигареты, и вместе с тем их беспокоило то, что табачный дым представляет угрозу для здоровья. RJ Reynolds решила создать продукт, в котором присутствовали бы достоинства сигареты - и отсутствовал вредный табачный дым! Для усиления аромата было решено поместить внутрь новой сигареты алюминиевую капсулу, которая при нагревании медленно выделяла определенные химические элементы.

Компания вложила в Project Spa сотни миллионов долларов, но когда первые образцы были опробованы на потребителях, участники тестирования заявили, что новые сигареты имеют ужасный запах и еще более ужасный вкус. Представители RJ Reynolds, проводившие испытания в Японии, запомнили, как звучит по-японски словосочетание «редкостная гадость» (41). Тем не менее команда разработчиков, потратившая на осуществление проекта огромное количество денег и сил (сами они постоянно курили Premier, убеждая себя в том, что им удалось создать отличный продукт), подкорректировала цифры, чтобы представить новые сигареты в благоприятном свете. Генеральный директор компании Росс Джонсон дал добро на выпуск нового продукта на рынок, и в октябре 1988 года на прилавках магазинов появились сигареты Premier (42).

Новинке от RJ Reynolds был оказан оглушительный прием. Федеральные контрольные органы, в частности главный врач Службы здравоохранения и Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США, охарактеризовали новый продукт как «систему доставки никотина» и внесли предложение о его запрете. Компанию обвинили в преступном умысле. В суды стали поступать заявления с просьбой объявить Premier вне закона. Одновременно покупатели начали говорить об отвратительном вкусе бездымных сигарет. К декабрю розничные торговцы уже полным ходом возвращали новый товар дистрибьюторам и избавлялись от его рекламы в местах продаж. RJ Reynolds была вынуждена признать, что продукт, на разработку которого она потратила 1 млрд. долларов, оказался полной катастрофой, и прекратить производство бездымных сигарет Premier.

Непосредственный участник борьбы за реализацию, как правило, не замечает, что в какой-то момент процесс начинает выходить из-под контроля. Свое неоправданное упорство такой руководитель принимает за решительность и настойчивость. Генеральный директор Quaker Уильям Смитбург, например, во всеуслышание объявлял, что не откажется от идеи интегрировать Snapple в состав своей компании. «Я никогда не бегал ни от каких трудностей, не собираюсь убегать и от этой», - сказал он (43). Мы привыкли восхищаться теми, кто способен выстоять в тяжелых обстоятельствах, но в случае со Snapple стойкость Смитбурга привела к продлению бесплодных попыток реализовать ошибочную стратегию и нанесению дополнительного ущерба как Snapple, так и ее материнской компании.

Генеральный директор Oxford Health Plans Стивен Уиггинз допустил такую же ошибку, когда обнаружил, что разработка программных средств, заказанных его компанией, оказалась более сложной задачей, чем он предполагал. Каждый раз, когда речь заходила о новой системе, казалось, что нужно только еще немного денег и чуть-чуть времени - и все проблемы Oxford будут решены. За пять лет работы над проектом Oxford задействовала более ста внешних подрядчиков и потратила более 100 млн. долларов (44). Тем не менее она так и не получила эффективно работающей системы программного обеспечения. Когда Уиггинзу нужно было отказаться от своих бесплодных попыток? Очевидно, что это можно было сделать в любой момент. Однако человек, который привык, столкнувшись с любыми препятствиями, усиливать напор и продолжать движение в избранном направлении, был не в состоянии этого понять.

Привычка # 7: упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших тебе успех

Многие топ-менеджеры, идущие по пути потрясающе неудачливых людей, подталкивают свои компании к катастрофе из-за того, что их взгляды обращены не вперед, а назад. Такие руководители предпочитают испытанные методы и проверенные средства. Стремясь достичь определенности в становящемся все более непредсказуемом мире, они концентрируют внимание на непоказательных показателях. Ища стабильности в вихре перемен, они хватаются за вчерашние ответы. Желая максимально эффективно использовать то, что они считают своими коренными компетенциями, они цепляются за статическую бизнес-модель. Подобно «королю велосипедов» Эду Швинну, они настойчиво предлагают рынку продукт, в котором рынок уже не нуждается. Подобно Уильяму Фарли из Fruit of the Loom, они не спешат искать новых подходов к работе с поставщиками, потому что этот фактор не играл определяющей роли в их прошлых успехах. В тот или иной момент они делают неправильный выбор, потому что почти автоматически ищут в памяти готовое решение, оказавшийся когда-то удачным ответ.

Вместо того чтобы рассматривать широкий спектр вариантов, при выборе курса действий эти руководители ограничивают себя стратегиями, которые позволяли им добиваться успеха в прошлом. Так, Джил Барад хранила верность методам продвижения, обеспечившим бешеную популярность куклам Барби. Она попыталась применить эти методы для стимулирования сбыта обучающих программ, несмотря на то, что по особенностям распространения и потребления товары этой категории серьезно отличались от кукол и кукольной одежды. Хуже того, она попыталась использовать эти методы на Уолл-стрит, аборигены которой отличаются несколько большей недоверчивостью, чем семилетние американские девочки. «Джил очень умна, она прекрасный маркетолог, и всегда им была, - сказал руководитель конкурирующей компании Hasbro. - Но я не уверен, что она до конца осознала, что, будучи генеральным директором компании, недостаточно проводить все свое время, раскручивая продукт или разговаривая с воротилами Уолл-стрит, но нужно уделять внимание огромному, огромному количеству разных моментов» (45).

Определяющие моменты. Очень часто топ-менеджеры отдают предпочтение опасной или неподходящей стратегии под влиянием некоторых «определяющих моментов», которые имели место ранее в их карьере. Таким определяющим моментом является выбор того или иного решения, ставшего залогом самого значительного успеха в жизни руководителя. Именно с этим достижением чаще всего ассоциируется его имя, оно способствует его карьерному росту, оно является его отличительным знаком. Проблема заключается в том, что этот определяющий момент нередко полностью определяет логику дальнейших действий руководителя. И если такой топ-менеджер встает во главе крупной компании, влияние его определяющего момента в какой-то мере распространяется и на всю компанию.