Читать книгу "Как растут бренды. О чем не знают маркетологи - Байрон Шарп"

В табл. 2.2 проанализированы доли рынка ведущих брендов в категории порошков для стиральных машин. Как можно заметить, все эти продукты приобретаются не более четырех раз в год. Самый крупный бренд, Persil, покупают по максимуму – каждые три месяца. А количество покупателей Surf, самого мелкого из представленных, недотягивает и до половины числа приверженцев Persil; более того, покупают Surf примерно 3,5 раза в год. Такая закономерность носит название закона двойной ответственности, потому что небольшие бренды теряют вдвое: продажи ниже, поскольку у них меньшее число потребителей, да еще и частота покупок уменьшается.

Таблица 2.2. Закон двойной ответственности: стиральные порошки, Великобритания, 2005 г.

Примечание. Клиенты каждого бренда приобретают его с аналогичной частотой.

В табл. 2.3 приведены данные по чуть более изысканной товарной категории – шампуням. Это довольно интересно, поскольку и лидер рынка (шампунь Head & Shoulders производства P&G), и самый мелкий из представленных (бренд Vosene от Wella) по функциональному назначению отличаются от остальных в таблице, так как их формула способствует избавлению от перхоти. Тем не менее это не слишком существенно меняет действие закона двойной ответственности. Все бренды приобретаются примерно по два раза в год, лидеры рынка – несколько чаще.

Таблица 2.3. Закон двойной ответственности: шампуни, Великобритания, 2005 г.

Примечание. У небольших британских брендов шампуней уровень лояльности если и меньше, то ненамного.

В 2005 году число покупателей шампуня Head & Shoulders более чем вчетверо превысило число тех, кто приобретал Vosene. Эта более обширная потребительская база в основном и объясняет, почему продажи Head & Shoulders оказались впятеро выше, чем Vosene. Свою небольшую лепту внес и другой фактор – покупатели Head & Shoulders проявили больше лояльности по отношению к своему бренду, потому что в течение года делали покупки на 0,6 раза чаще, чем приверженцы Vosene.

Представленные Nielsen данные показывают, что в категории американских шампуней наблюдается такая же закономерность. В этих двух случаях мы имеем разные бренды, разные доли рынка, разных потребителей, разные временные периоды, разные потребительские панели и разные группы исследователей, но при этом – те же известные закономерности двойной ответственности. Ниже мы еще обсудим, почему так происходит и какие выводы в плане лояльности из этого следуют, а пока будем по-прежнему сосредоточиваться на последствиях этого научного закона для роста брендов (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Закон двойной ответственности: шампуни, США, 2005 г.

Примечание. У небольших американских брендов шампуней уровень лояльности если и меньше, то ненамного.

Моментальные замеры долей рынка, отражающие их сдвиги с течением времени (в США, Канаде и Великобритании), также показывают феномен двойной ответственности: бренды растут преимущественно за счет увеличения проникновения на рынок. Анализ небольших периодов продаж, но в динамике, проведенный Эндрю Эренбергом и Колином Макдональдом, показал: когда отмечались небольшие колебания в долях рынка за год, действие закона двойной ответственности четко проявилось в 157 случаях. И у растущих брендов, и у угасающих более существенно изменились показатели проникновения на рынок, нежели частоты покупок. Среди заявок на соискание Advertising Effectiveness Award, премии за эффективную рекламу, которая учреждена Институтом рекламы и рекламной практики (Institute of Practitioners in Advertising, IPA), в 82 % сообщалось о существенном росте проникновения на рынок, 6 % соискателей говорили об усилении как проникновения на рынок, так и лояльности потребителей, и лишь в 2 % заявок упоминалось исключительно увеличение лояльности. В то же время метаанализ[22] 207 тестов на эффективность кабельной рекламы в США показал, что только один из измеряемых стратегических параметров соотносился с эффектом увеличения продаж – эта выигрышная стратегия имела целью увеличение проникновения на рынок.

Количественные ориентиры для целей роста

Закон двойной ответственности объясняет, как будут выглядеть маркетинговые метрики, если мы добьемся успеха в повышении объема продаж и доли рынка. Если бы шампунь бренда Finesse (см. табл. 2.4) перескочил на уровень продаж Suave Naturals или Pantene, его популярность выросла бы несказанно и число покупающих его каждый год увеличивалось бы на миллионы. Но в среднем эти потребители все равно не стали бы покупать шампунь Finesse намного чаще нынешних приверженцев.

Бренд-менеджер Finesse мог бы запланировать добиться лидерства на рынке иначе: стимулировать нынешних клиентов покупать этот продукт восемь раз в год. И этого вполне хватило бы, чтобы добиться поставленной цели – чисто теоретически. На деле такое неосуществимо. Потребители Finesse в настоящее время покупают шампуни вообще шесть раз в год; следовательно, этому бренду потребовалось бы завоевать стопроцентную лояльность. И все для того лишь, чтобы добиться частоты ежегодных покупок шесть раз на каждого. Однако ни один бренд шампуней в США не может похвастаться частотой продаж шесть раз в год и ни один не пользуется стопроцентной лояльностью. Подобный маркетинговый план – чистая утопия. Закон двойной ответственности объясняет, что достижимо, а что нет.

Кое-кому из менеджеров трудно смириться с мыслью, что существует некий научный закон, ограничивающий пределы достижимого. Однако этот закон оставляет широкий простор для творчества. Подобно тому как законы физики в хорошем смысле ограничивают полет творческой мысли архитекторов (они порой желают строить здания, которым не страшны земное тяготение, ветра и дожди), закон двойной ответственности всего лишь предлагает маркетологам практическое руководство для выработки стратегий.

Проникновение на рынок – выигрышная цель

Как показал недавно проведенный анализ 880 заявок на участие в конкурсе IPA[23] за эффективную рекламу, победители значительно чаще ставили перед собой цель увеличить проникновение на рынок. Каждый номинант указал первоочередную задачу своего бизнеса: для 178 участников целью было «удержание клиентов / повышение лояльности», а 79 из них занимались «привлечением новых клиентов / проникновением на рынок». И вот как распределились награды относительно заявленных целей (табл. 2.5).