Читать книгу "Быть харизматичным лидером. Мастерство управления - Ричард Строцци-Хеклер"

Подобный вид телесной практики гораздо более эффективен, нежели заполнение стандартных бланков личностных опросников, поскольку он предлагает каждому буквально прочувствовать и непосредственно пережить схему поведения другого человека и вызванные ею устремления. Однажды воплощенная, история перестает быть просто интеллектуальной идеей, но становится тем, что пережито и прочувствовано лично. В этом случае есть выбор, тогда как в иных ситуациях остается только непредсказуемая реакция. Личное переживание влечет за собой доверие людей друг к другу, без чего невозможно эффективное сотрудничество и взаимодействие. Упражнения, которые помогли участникам увидеть, что раньше они придерживались автоматического и непродуктивного стиля жизни, не всегда приводили к «жестким» психологическим озарениям. Члены группы помогали друг другу: если кто-то из них возвращался к старым схемам поведения, другие старались тактично указать ему на это.

Теперь у Джерри появилась возможность увидеть, каким образом он создавал в коллективе волну повальных увольнений и недовольства. Он и его команда также смогли понять, как их автоматические реакции влияли на способ общения с клиентами и позиционирования их организации на рынке. Стало очевидно, что личный стиль Джерри превратился в стиль компании, который не позволял руководящему составу замечать открывающиеся перспективы в бизнесе. Политика компании была такова, что на людей смотрели не как на живых существ, способных к сотрудничеству и обладающих целостностью, а как на объекты, которые надо двигать, переставлять или увольнять. Сотрудники фирмы смогли теперь понять, как много совершенных ими ошибок стали причиной разрыва отношений с клиентами и упущенных возможностей на рынке в целом. Однажды в момент веселья, когда Джерри вернулся было к своей прежней манере повышать голос, кто-то назвал его «грузовиком Tonka». Джерри засмеялся, и с тех пор его называли «Tonka» всякий раз, когда он терял контроль над собой.

На втором этапе мы начали внедрять соответствующие практики и бизнес-процессы, направленные на то, чтобы каждый член коллектива был успешен на личном, командном и корпоративном уровнях. Сюда вошли структурированные диалоги, варьировавшиеся от бесед на личные темы до стратегических деловых переговоров. Мы приступили к тренировке навыков, которые бы повышали способность сотрудников координировать деловой процесс. Участники тренинга научились быть правдивыми и мужественными по отношению друг к другу до такой степени, что это подняло престиж компании и добавило успеха каждому ее сотруднику лично. Мы научили их, как нужно высказывать и воспринимать суждения для того, чтобы обеспечивать плодотворное взаимодействие и сотрудничество. Важно отметить, что эти разговорные практики были проведены не просто по заранее написанному сценарию или какой-либо содержащей практические советы книге. Члены группы учились говорить друг с другом из самого центра своей личности, стараясь уделять внимание своему настроению, чувству собственного достоинства, умению слушать, компетенции и умственным способностям. Между ними возросло доверие, а возникшие вслед за этим дружеские отношения обеспечили возможность мыслить стратегически и креативно, чего они никогда не могли представить себе раньше.

На третьем этапе участники занялись упражнениями, направленными на четкое осознание и прогнозирование их деятельности. Эта техника позволила им начать понимать друг друга, своих клиентов, а также увидеть свое место на рынке в новой перспективе. Члены группы беседовали на запретные темы, которые были вызовом их традиционной системе взглядов; они говорили с людьми, которые могли дать им ясное представление об исторически сложившейся картине мира. Также они освоили движения, которые помогли им прийти к самоосознанию, способствующему достижению успеха в быстро меняющейся среде. Заложив основы для доверия и сотрудничества на предыдущих двух этапах, люди смогли начать мыслить, взаимодействовать и творить совершенно иным образом. Такая база дала им возможность сохранять живой ум и способность гибко и динамично действовать на рынке.

Джерри научился управлять своим настроением и стал прислушиваться к своим сотрудникам и клиентам. Он узнал, как набирать в штат ярких, амбициозных людей и увлекать их работой. Управленческий отдел освоил техники, которые позволили ему более эффективно координировать действия сотрудников и вести переговоры с клиентами. Компания полностью сменила курс и стала лидером в своей области. В этот же период, начав использовать новые технологии, компания стала развивать направление интернет-продаж. Как сообщил мне Джерри, а также некоторые из его коллег, успех был бы невозможен без тех перемен, что произошли в нем самом и его команде.

Практика в «Додзё лидерства» стала причиной смены общей политики компании и формирования у Джерри и его коллег следующих способностей:

• быть открытым и искренним, четко осознавать свою цель и действовать в соответствии с нею;

• создавать позитивный настрой и управлять им для плодотворной и гармоничной жизни;

• вызывать и восстанавливать доверие;

• эффективно и слаженно взаимодействовать друг с другом;

• мотивировать и мобилизовать других;

• сохранять эмоциональное равновесие при неблагоприятных обстоятельствах и изменениях условий существования;

• более внимательно прислушиваться к запросам внутренних и внешних клиентов;

• более эффективно разрешать конфликты;

• осознавать то, как важно продолжать учиться всю свою жизнь.

• Эти спобности могут показаться элементарными, и они, конечно же, традиционно считаются необходимыми социальными навыками лидера. Однако целенаправленное развитие является редкостью. Программы «Додзё лидерства» демонстрируют, как это знание воплощается в жизнь…

В третьей главе мы рассмотрим элементы «Додзё лидерства».

Глава 3. Место осознания

Если желаешь процветать год, выращивай зерно.

Если желаешь процветать десять лет, выращивай деревья.

Если желаешь процветать сто лет, выращивай людей.

Китайская пословица

Представьте себе следующее: поддавшись случайному порыву, вы заскакиваете повидать друга, но видите, что он как раз собирается выходить из дома. Он направляется на семинар, связанный с его работой, и приглашает вас с собой. Ваш друг – исполнительный директор крупной корпорации, поэтому вы предполагаете, что семинар будет посвящен техникам менеджмента, корпоративным стратегиям или вопросам управления отделом. По пути туда вы представляете себе, как будете действовать в новой для себя обстановке, как будете ощущать себя в классе. Перед вашим мысленным взором предстают ряды стульев, выстроенных в просторном помещении, преподаватель или профессор за кафедрой, большой экран для презентаций PowerPoint и белая доска для записей. Вы представляете себя сидящим рядом с другом и, как и остальные слушатели, сосредоточенно внимающим преподавателю, следящим за основными положениями, которые отображаются на экране. Все в классе делают заметки, возможно, кто-то из слушателей использует для записи важных мыслей лэптоп. В конце лекции отводится немного времени для того, чтобы слушатели могли задать интересующие их вопросы. Эта картинка, которую вы нарисовали в воображении, весьма типична. Она действует на вас успокаивающе и заставляет с любопытством думать о том, чему вы сможете научиться на этом семинаре.