Читать книгу "Купить ресторан. Продать ресторан. От создания к продаже - Елена Горелкина"

Причина 3. Финансовые партнеры. Благоприятные условия финансирования доступны покупателю уже работающего бизнеса и очень редко могут быть предоставлены тому, кто начинает свое дело с нуля. То, что у ресторана уже есть положение на рынке, персонал, работающие бизнес-процессы, – огромный плюс в деле финансирования. Дело в том, что вся кредитная система в целом создавалась именно для работающих бизнесов. Заметим, не для тех, которые в данный момент на старте, а именно для отлаженных, которым нужен ресурс для развития. Многие предприниматели, начиная самостоятельный путь и желая получить кредит, наталкиваются на отказ. «Мне нужны деньги именно сейчас! Если я смогу продержаться полгода, я проживу и дальше, без кредита!» – так они говорят, когда слышат о полугодовом сроке, после которого уже можно рассчитывать на финансирование. Но даже если вы приобрели предприятие, не имея опыта и не проработав в этом деле еще ни одного дня, – предприятие уже заработало для вас право на получение кредита. Ценность в том, что финансирование доступно на хороших условиях и быстро, почти сразу после того, как дело стало вашим. Речь здесь идет не только о банках. Если вы приобрели уже готовый ресторан, у вас больше шансов получить отсрочку по платежу у поставщика, конечно, в случае позитивной репутации. (С другой стороны, вы можете получить и негативную оценку, если прежний владелец регулярно не платил по счетам.) Финансовая защищенность, кумулятивный эффект от взаимодействия с кредитной организацией и поставщиками – одно из главнейших оснований для покупки готового бизнеса. Большинство начинаний гибнет от того, что не успевает дожить до стабильной прибыли.

В отечественной практике с купленным предприятием питания достается еще целый ряд взаимосвязей, которые невозможны без финансовой составляющей. Редко кто говорит об этом напрямую, но взаимоотношения с санитарными службами, с лицензионными организациями, с фискальными и муниципальными органами всегда влекут много неофициальных расходов. Можно сколько угодно рассуждать о коррумпированности власти, но на данном отрезке времени открыть предприятие и работать без укрепления неофициальных отношений со всеми этими структурами невозможно. Даже если речь не идет о прямых взятках, это могут быть полуофициальные отношения: оформили самый «дешевый» годовой план взаимоотношений с Россанэпиднадзором, нашли «общий язык» с муниципальной властью по поводу нахождения ресторана неподалеку от военной части… Эти вложения уже сделаны, интенсивность и регулярность поступления «финансовых ручейков» в эти сферы уже определена, новому владельцу остается лишь поддерживать эту систему. О том, какое количество отношений налаживает и оплачивает владелец ресторана, становится ясно из истории одного питерского ресторана.

История финансовой жизни ресторана «П.», рассказанная его директором

Представь, на дворе 1997 год. Трое друзей: безработный инженер (это я), официантка из государственного ресторана и адвокат решают завести собственное дело – ресторан. Напомню, что это было постперестроечное время, когда многие уже не верили государству. Банковские структуры не были развиты, зато процветало частное ростовщичество. Кто-то брал деньги под процент, кто-то давал деньги под процент.

И вот мы, не имея представления ни о проектах, ни о согласованиях, ни о присоединениях коммуникаций, ни о маркетинговой стороне дела, ни о чем конкретном вообще, решаем: это будет идеальная точка общественного питания, в которой мы будем работать и зарабатывать. Денег насобирали в долг, естественно, под проценты. Мы живем на Петроградской стороне, и всем нам хотелось организовать что-то рядом с домом. Купить тогда было ничего нельзя, оставалось взять в аренду у КУГИ. Один человек предложил нам арендовать подвал на Пушкарской. Он был без специальной канализации, без нужных мощностей, без обязательного второго входа и к тому же залит водой. Вот тогда мы и совершили нашу первую ошибку – взялись за этот подвал и начали делать из него ресторан.

Прежде всего, мы составили проект. Уже одно это вылилось в такую большую сумму, которой никто не ожидал. Мы просто не знали, как это дорого – поднять своими силами абсолютно «убитый» подвал. Теперь-то я понимаю, что за те же деньги можно было освоить более благополучное помещение, но в то время единственным решением казалось делать то, что начали. Именно питерский подвал может превратиться в ад для собственника. У нас не срабатывает старая ливневая канализация, и потоки воды устремляются через порог. Через толстые старые стены просачивается вода, вот почему здесь надо рыть вглубь на 2 метра и гидроизолировать фундамент, нужно устраивать колодцы, отводящие давление воды. Все это было сделано, и при этом КУГИ при начислении нам арендной ставки эти затраты не учел: мы сделали неотъемлемые улучшения, но истинный владелец помещения этого совершенно не оценил. Думаю, мои слова будут уроком для многих начинающих рестораторов, намеренных покупать, осушать и благоустраивать подвалы, которые годами никто не берет в аренду. Государству все равно, делаете ли вы что-нибудь в вашем сарае, или оставили все как есть.

Затем в 1998 году грянул дефолт. К этому моменту уже многое было сделано, однако, далеко не все. Двое моих партнеров сказали, что больше не могут работать над этим проектом и попросили вернуть их деньги. Откровенно говоря, у них были на это причины – в тот момент предприятия разорялись на каждом шагу. Деньги у всех были одолжены в долларах, но по старому курсу (6-8 рублей за доллар), а отдавать пришлось уже по новому курсу. Я не могла отступить и решила продолжать дело сама. В это место уже было вложено столько, что продажа не возместила бы нам эти расходы. Возместить их удастся только успешной работой здесь, в своем ресторане. До сих пор я должна одному из наших инвесторов около 60 тысяч долларов, с которых пока плачу только проценты.

Это не единственная сложность, которая сегодня присутствует в моей работе. Когда мы начинали свой ресторанный бизнес, было намного проще с документооборотом. Мы могли почти без ограничений брать из кассы наличные и покупать любые необходимые продукты, напитки. К нашим услугам были магазины «duty free», рынки: мы с самого начала стояли за самое высокое качество еды и даже отказались от фритюра, чтобы сделать еду максимально безопасной и полезной. В то время не было ни инспекции по труду, ни производственного контроля, ни таких цен на электроэнергию. Кроме того, не было стольких конкурентов. Начиная, мы вообще были одни в этом квартале, а сегодня в соседних домах – кофейня, чуть дальше – сетевой «Кошкин дом», в 300 метрах – еще один ресторан.

Я хочу сказать, что открытие заведения сейчас еще более тяжело, но на открытии трудности не заканчиваются. Да, мы отчасти преодолели конкуренцию ценовой и маркетинговой политикой. Да, дело у нас прибыльное. Но – не сверхприбыльное, как на это надеются новички в ресторанном бизнесе. Мы говорим о небольшом ресторане в Петербурге, на Петроградской стороне. Арендуемая площадь 175 кв. м. Мы работаем на этом месте уже длительный срок, более 10 лет. Аренда превратилась для нас в самый болезненный вопрос, с тех пор как летом 2006 года ставки взлетели в три раза. Теперь наш подвал обходится нам в месяц в 4 тыс. долларов. Со всей этой площади после ВСЕХ выплат чистая прибыль в средний месяц остается 2,5 тыс. долларов. В наилучший месяц, в «сенокос» перед праздниками, она может увеличиться максимум вдвое. Я сейчас расскажу о тех затратах, которые не всегда предполагают начинающие владельцы бизнеса, купленного или построенного с нуля.