Читать книгу "101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций - Антонио Вайсc"

В дальнейших исследованиях были выявлены новые данные, дополняющие полученные ранее результаты. Судя по всему, в случае с задачами, требующими малоквалифицированных действий (или часто выполняемыми – такими как глажение белья), люди чаще недооценивают компетенцию других, чем при выполнении заданий, предполагающих наличие более высокой квалификации (жонглирование). В последнем случае работникам свойственно сильно недооценивать собственное умение – что известно как эффект «ниже среднего уровня». Следует заметить, что до настоящего времени большинство исследований этих тенденций проводилось в Северной Америке. Соответственно, долгое время оставался открытым вопрос о возможных различиях в проявлении эффекта «выше (ниже) среднего уровня» в разных культурах. Результаты исследования, сравнивающего США и Гонконг, свидетельствуют о существовании некоторых различий, однако эффект «выше среднего уровня» явно наблюдается в обоих географических регионах. В этой увлекательной области знаний предстоит проделать еще много работы.

Почему это важно

Эффективное распределение задач и ресурсов жизненно важно в работе любой успешной компании. Руководители высшего звена и старшие менеджеры должны делегировать задачи, распределяя их соответствующим образом: если вы поручаете одному из членов своей команды слишком сложное дело, это может привести к провалу; если же делегируемая задача чересчур проста, то возникает опасность деморализации персонала. Эффект «выше среднего уровня» позволяет объяснить появление «стремящихся все контролировать», но при этом неэффективных менеджеров – они не способны делегировать задания, потому что считают, что никто не выполнит их должным образом, но при этом сами не обладают достаточными для этого навыками.

Как это изменит вашу работу

• Определите присущие вам предубеждения. Как и в случае со всеми когнитивными искажениями, имеющими негативные последствия, первый шаг в их преодолении – определить, когда они возникают. Когда ваши предупреждения мешают работе? Возможно, это происходит, когда вы проводите оценку работы сотрудников («я бы сделал это лучше»), занимаетесь множеством заданий одновременно («не так уж это и трудно») или подыскиваете новый персонал («они не так хороши, как был я на этом этапе своей карьеры»).

• Проанализируйте свою систему делегирования задач. Правильно ли вы распределяете обязанности среди членов команды? Как вы это делаете?

Попробуйте составить список всех задач, за которые отвечаете; кто их выполняет (вы или другие сотрудники) и что лежит в основе вашей стратегии делегирования. Проявляются ли предубеждения в принимаемых вами решениях?

• Оцените свои навыки. Эффект «ниже среднего уровня» ставит перед людьми интересные вопросы, связанные с их карьерой. Может быть, формулируя свои устремления, вы недооцениваете себя? Не кажется ли вам иногда, что существуют виды деятельности или задачи, с которыми вы «не могли бы успешно справиться»? Что заставляет вас так думать? Возможно, вы недооцениваете свои навыки в этой области, потому что не обладаете достаточными знаниями о практических аспектах соответствующих задач.

Что вы можете об этом сказать

«Не все могут подняться выше среднего уровня!»

«Может быть, я недооцениваю свои способности? К чему это может привести?»

«Я всегда думал, что не обладаю нужными навыками для работы с финансами, но, возможно, я просто не очень-то хорошо знаю эту сферу деятельности».

Где можно получить дополнительную информацию

“Overconfidence and underconfidence: When and why people underestimate (and overestimate) the competition”, D. A. Moore and D. M. Cain, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 103, No. 2, 2007.

“Not so above average after all: When people believe they are worse than average and its implications for theories of bias in social comparison”, D. A. Moore, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 102, No. 1, 2007.

Идея № 12

Меняющийся облик рабочих отношений

* * *

Эффективность лидерства определяется меняющимися критериями отношений «руководитель – подчиненный».

Что вам нужно знать

В наши дни проводятся многочисленные исследования, посвященные тому, как «обмен между лидером и рядовым членом группы» – сокращенно LMX (Leader-Member Exchange) – влияет на удовлетворенность работой, культурную однородность (например, благодаря позитивному LMX у лидеров и членов группы могут формироваться одинаковые ценности) и качество выполнения задач. Ученые из Мичиганского государственного университета пошли в своей работе еще дальше и попытались ответить на вопрос, как отношения между руководителем и подчиненным меняются со временем.

Ученые изучали отношения LMX в следующих условиях: 69 студентов программы МВА выступали в роли «лидеров» команд, состоящих из четырех-пяти студентов младших курсов. Команды соревновались друг с другом в течение восьми недель. Эта модель отражала динамику организационного поведения команды в реальной жизни, когда более опытные люди (возраст студентов, участвовавших в эксперименте в качестве лидеров, составлял в среднем 28 лет, а опыт работы – 4,5 года) обычно отвечают за молодых коллег (которым в рамках эксперимента было в среднем 22 года и которые имели небольшой опыт работы). Рядовых членов команд было 330, и значит, в процессе эксперимента исследователи имели возможность проанализировать отношения 330 «пар», состоящих из лидера и рядового члена команды.

Почему это важно

Результаты данного эксперимента можно интерпретировать следующим образом:

• На протяжении восьми недель качество отношений «лидер – член команды» постепенно повышалось. Таким образом, если вы начинаете новый проект или работу в новой должности, а складывающиеся на данный момент рабочие отношения вызывают у вас определенное беспокойство – не стоит обращать на это внимания. Можно ожидать, что со временем отношения улучшатся.

• На ранних этапах отношений лидеры и члены команды используют различные критерии для оценки качества LMX (оно будет положительным, когда обе стороны понимают возможности друг друга и описывают отношения как эффективные). Лидеры, как правило, основывают свои оценки на том, в какой степени член команды проявляет себя как экстраверт. С другой стороны, оценки членов группы определяет в основном то, насколько лидер доброжелателен.

• На более поздних этапах отношений лидеры и члены команды используют для оценки качества LMX другие критерии, которые, как показало исследование, во многом совпадают. В дальнейшем самым важным определяющим фактором качества отношений становятся результаты работы.