Читать книгу "Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса - Ли Кокерелл"

Возможно, вы слышали выражение: «Подбирай одежду не для той работы, которую имеешь, а для той, которую хотел бы иметь». Я бы порекомендовал расширить его еще дальше: служите людям так, будто вы работаете на месте своей мечты. Если вы непосредственно обслуживаете клиентов, пусть ваши действия будут такими профессиональными, чтобы клиенты принимали вас за руководителя; если вы – руководитель, работайте так, чтобы люди путали вас с владельцем компании или ее генеральным директором.

Ваши клиенты будут уважать вас за это, ваш начальник будет уважать вас за это, и, самое главное, вы сами будете себя уважать. В конечном итоге самоуважение – вот в чем проявляется истинный профессионализм.

Правило № 9

Подбирайте на роли лучших из лучших

Для того чтобы обеспечивать клиентов отличным обслуживанием, требуется не только гибкая политика и легко приспособляемые методы – необходимы тщательно подобранные люди, которые смогли бы воплотить в своей работе эту умную политику и эти замечательные методы. В противном случае вы будете похожи на футбольного тренера с отличным планом на игру и командой, составленной из игроков со скамейки запасных.

Многие менеджеры не слишком хорошо обучены проводить интервью с предполагаемыми сотрудниками или же вовсе не готовы к этому. Обычно они предлагают соискателям вопросы, ответы на которые дают слишком мало информации о том, как эти люди будут в реальности справляться с работой. В результате менеджеры принимают решения, которые основаны в основном лишь на собственной интуиции. Набор сотрудников – слишком важная процедура, чтобы проводить ее наобум. Вот почему каждый, кто имеет отношение к процессу подбора персонала (и не только народ из отдела кадров), должен знать, как правильно проводить собеседование, что поможет выбрать кандидата, обладающего твердыми намерениями оказывать клиентам услуги. Не важно, какого уровня должность вы занимаете в организации, но чем лучше вы будете проводить собеседования и подбирать себе персонал, тем легче окажется выполнять обязанности руководителя и тем выше будет становиться качество обслуживания ваших клиентов.

Когда я впервые занялся менеджментом, в том, что касалось приема на работу новых сотрудников, я был столь же хорош, как и большинство других руководителей (перевод: на самом деле я вообще не понимал, что делаю). Первый свой урок в подборе персонала я получил от Gallup organization (службы социологических опросов Гэллопа), где меня научили распознавать, какими талантами люди обладают, а каких они не имеют. Затем меня познакомили с Кэрол Квин и ее Motivation-Based Interviewing method (методом собеседования, основанным на мотивации), или иначе – MBI (их адрес: www.hireauthority.com). Это стало для меня откровением. Квин разработала программу, позволяющую отделить настоящих ключевых игроков от соискателей, которые просто умеют производить впечатление на интервью, но в дальнейшем их работа вас разочарует. Благодаря ей я полностью изменил подход к проведению собеседований и дальше в своей карьере нанимал на работу только первоклассных специалистов.

Вот один из важных моментов, которые я узнал: некоторые часто задаваемые на собеседовании вопросы дают обратный результат; они фактически помогают соискателям подбирать несколько поверхностные, но позитивные ответы, благодаря которым удается выглядеть лучше, чем они есть на самом деле. Например: «Расскажите мне о тех случаях, когда вы сделали все возможное и невозможное для наилучшего обслуживания клиента». Вариации на подобную тему очень распространены, потому что интервьюеры считают, что такие вопросы помогают что-то узнать о потенциальном кандидате. Проблема заключается в том, что даже самый худший сотрудник может упомянуть хотя бы об одном случае, когда он проделал необыкновенно хорошую работу, и нет никакого способа узнать, является ли рассказанная кандидатом впечатляющая история примером его обычного поведения или же это – светлое пятно в заурядной карьере. Поэтому я перестал задавать подобные вопросы. Вместо этого я стал просить соискателей рассказывать об их опыте решения сложных ситуаций и преодоления возникавших на работе трудностей. Например, я мог спросить: «Расскажите мне о каком-нибудь случае, когда вам приходилось разбираться с раздраженным клиентом». Почувствуйте разницу. Вопрос этот приглашает к более открытому разговору. Люди могут ответить на него, приведя в пример те случаи, когда им удавалось сделать нечто исключительное, а могут рассказать и другое… Например, припомнить случаи, когда их усилий оказалось достаточно, но не более того, или же рассказать о клиенте, удовлетворить потребности которого не представлялось возможным, и даже о том, как попросту провалили все дело. Вы можете услышать больше, чем одну историю. Суть заключается в том, что, если вы зададите вопрос, на который можно ответить по-разному, вы узнаете больше, чем когда просите человека рассказать о его карьерных успехах.

Проводящие собеседования люди часто полагают, что для удовлетворения их требований достаточно лишь профессиональных навыков определенного уровня, и это – большая ошибка. Разумеется, вам необходимо принимать во внимание профессиональную подготовку претендента, но останавливаться на этом не следует. Вам также нужно учитывать два других ингредиента прекрасного сервиса: отношение и страсть к работе.

Возможно, вы слышали выражение: «Нанимайте за отношение и обучайте навыкам». Когда я говорю об отношении в контексте хорошего сервиса, я имею в виду степень уверенности людей в том, что они смогут повлиять на результат, даже столкнувшись с серьезными проблемами. Проще говоря, люди делятся на два типа: одни верят в свою способность преодолевать трудности – их отношение к делу описывается, как «я могу», и другие, считающие, что результат зависит в основном от внешних обстоятельств в отношении к делу – у них доминирует настроение «я не могу». Столкнувшись со сложной задачей, люди из второй группы скорее всего будут уклоняться от ее решения, будучи убежденными, что результат не зависит от их стараний, и поэтому не видя ни малейшей причины, почему им следовало бы приложить некоторые усилия. В результате они не способны продемонстрировать свой высокий класс. И наоборот, люди с установкой «я могу» в поисках решения неустанно напрягают силы и проявляют изобретательность, потому что верят, что их успех – всего лишь дело времени и все зависит только от их непоколебимой решимости. Как сказал однажды Генри Форд, изобретатель и основатель компании Ford Motor Company: «Верите ли вы в то, что можете достигнуть успеха, или не верите… вы правы в любом случае!» Вот почему для прямого взаимодействия с вашими клиентами очень важно подбирать людей с соответствующим отношением.

Но когда дело доходит до обслуживания клиентов, даже люди, обладающие прекрасными навыками и отношением «я могу», способны потерпеть неудачу, если им будет не хватать желания. Клиенты способны за много миль почувствовать отсутствие желания их обслуживать, и в этом случае они предпочтут вести дела с теми сотрудниками, которые выглядят мотивированными и полными энергии, чем с теми, кто всем своим видом показывает, что эта работа им до смерти надоела. Ищите тех людей, которые будут любить работу, на которую вы их нанимаете. Страсть к своей работе – могущественный фактор мотивации. И, главное, вам не потребуется направлять свет на того, кто сам освещает себя внутренним огнем. Если вам нужны сотрудники, любящие свою работу, присмотритесь к кандидатам, в которых обнаруживается эта страсть с той самой минуты, когда они заходят в вашу дверь и называют свое имя.