Читать книгу "Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц"

На третий день поездки мне позвонил мой тесть. Джон Уайли много чего повидал за 71 год жизни. Когда он был ребенком, его отца убили в Техасе. Чтобы выжить, мать согласилась съехаться с одним вдовцом, человеком жестоким, имевшим к тому же девятерых детей. Понятно, что Джону постоянно доставалось: его заставляли сидеть в хлеву вместе с животными, пока остальные дети делили между собой его обед. В конце концов Джон с матерью бежали из этого ада и три дня шли пешком по грязной дороге со всеми своими пожитками в руках. Всю оставшуюся жизнь Джон будет вспоминать это путешествие в мельчайших подробностях. В юности, не окончив колледж, он записался добровольцем и ушел на корейскую войну, чтобы поддержать свою мать. Будучи молодым отцом пятерых детей, он брался за любую работу, чтобы содержать семью, в том числе разгружал корабли с бананами и работал на строительстве Аляскинского нефтепровода. Он пережил трагическую смерть двоих своих детей. У него была действительно тяжелая жизнь, и он привык мужественно встречать плохие новости.

Джон Уайли обычно не звонит просто так. Если уж он это делает, то по очень серьезной причине.

Бен: Привет!

Джон: Бен, хотя секретарь просил не отвлекать тебя, я решил все же сообщить, что Фелисия не дышит самостоятельно, но вроде бы есть шансы, что она поправится.

Бен: Есть шансы? Что?! Что случилось?

Я просто не мог в это поверить. Я настолько сосредоточился на работе, что потерял всякий контроль над тем единственным, что по-настоящему важно для меня. Опять я не думал о том, о чем только и должен был беспокоиться.

Бен: Что случилось?

Джон: Врачи ввели ей какое-то лекарство, и появилась аллергическая реакция. Она перестала дышать, но сейчас ей уже лучше.

Бен: Когда все это произошло?

Джон: Вчера.

Бен: Вчера? Но почему вы не сообщили мне сразу же?

Джон: Я знал, что ты очень занят на работе и у тебя большие проблемы из-за встречи сотрудников, на которой я присутствовал.

Бен: Мне приехать?

Джон: Нет, не надо, мы о ней позаботимся. Делай то, что должен.

Я был потрясен до глубины души. Пот катился градом по всему телу, так что сразу после этого звонка мне пришлось переодеться. Было совершенно непонятно, что теперь делать. Если я поеду домой, компания наверняка обанкротится. Если не поеду…

Как я могу не ехать? Я перезвонил Джону и попросил дать трубку Фелисии.

Бен: Если я тебе нужен, то сразу приеду.

Фелисия: Нет. Заканчивай это дело с IPO. Иначе для компании и для тебя завтра не наступит никогда. Со мной все будет в порядке.

Остальные встречи я провел как в тумане, не в состоянии сосредоточиться. Я надел пиджак и брюки от разных костюмов, причем Марк сообщил мне об этом уже в середине встречи. Я не мог вспомнить, где был часть времени. За те три недели, когда нам приходилось постоянно быть в пути, компании того же профиля, что и мы, потеряли половину своей рыночной стоимости. Это означало, что реальная стоимость наших акций сократилась вполовину. Банкиры советовали снизить номинальную стоимость акций до 6 долларов за единицу, чтобы учесть эти изменения, но никакой гарантии, что это поможет успеху IPO, они не давали. За день до официального объявления об IPO одна из компаний – лидеров интернет-экономики Yahoo заявила об отставке своего CEO Тима Кугла. Продолжали слышаться отзвуки краха доткомов.

В итоге наши акции были проданы по 6 долларов за единицу, и мы мобилизовали 162,5 миллиона долларов, но ни особых празднеств, ни вечеринок по этому поводу не было. Ни Goldman Sachs, ни Morgan Stanley, занимавшиеся размещением подписки на наши акции, даже не пригласили нас на традиционный обед после завершения сделки. Наверняка это было наименее празднуемое IPO в истории. Но Фелисия чувствовала себя лучше, и мы добились своего. В один из немногих моментов душевного спокойствия в самолете по пути домой я повернулся к нашему финансовому директору Скотту Купору и сказал: «Мы это сделали!» «Да, – ответил он, – но мы все еще в заднице!»

Много лет спустя, в 2012 году, когда Yahoo уволила своего CEO Скотта Томпсона, Фелисия пошутила: «Почему бы им не позвать назад Тима Кугла?» Я удивился: «Тима Кугла? Откуда ты вообще знаешь, кто это такой?» И тогда она напомнила мне нашу беседу, состоявшуюся одиннадцатью годами раньше.

Эта беседа выглядела примерно так:

Бен: Мы в заднице.

Фелисия: Что случилось? Что ты имеешь в виду?

Бен: Yahoo уволила Тима Кугла. Теперь всему конец. Всему нашему делу конец.

Фелисия: Кто такой этот Кугл?

Бен: Он был CEO Yahoo. Мы погорели. Мне, скорее всего, придется закрыть компанию.

Фелисия: Ты уверен?

Бен: Ты слышала, что я сказал? Они уволили Кугла. Мы в заднице.

Фелисия никогда не видела меня в таком угнетенном состоянии до этого и запомнила тот разговор надолго. Для большинства CEO вечер после размещения первоначальной подписки на акции становится одним из самых радостных в жизни. Для меня он стал одним из самых тяжелых.

Если все равно придется удалять зуб, то лучше с этим не тянуть

Во время нашей презентационной поездки Марк, чтобы как-то ослабить нервное напряжение, часто говорил: «Бен, помни о том, что ночь темнее всего перед рассветом». Он шутил, но, начиная свою деятельность в качестве акционерного общества, мы часто вспоминали об этих словах как о пророческих. Наших покупателей по-прежнему лихорадило, макроэкономическая ситуация ухудшалась, наши прогнозы продаж не сбывались. Поскольку скоро должна была состояться наша первая телеконференция с инвесторами по вопросам финансовой деятельности компании, я решил тщательно проанализировать работу, чтобы убедиться, что мы не отступили от провозглашенного курса.

Хорошая новость состояла в том, что прогноз на первый квартал будет выполнен. Плохая – сводилась к тому, что вряд ли нам удастся выполнить наш годовой план. Обычно инвесторы ожидают, что компания воздержится от акционирования, если поймет, что не сможет выполнить план хотя бы на первый год. Конечно, тогда были особые времена, но все-таки корректировать годовой план на первой же встрече с акционерами – это очень дурной знак.

Обсуждая вопрос о том, как преподнести эту новость инвесторам, мы столкнулись с нелегким выбором: следует ли снизить плановые показатели на минимальную величину, чтобы никого не шокировать, или же опустить их сразу по максимуму, чтобы обезопасить себя от необходимости повторения этой процедуры через некоторое время? Если мы резко снизим показатели, то курс акций может обвалиться. С другой стороны, если не опустить их до более-менее реального уровня, то через некоторое время придется делать это опять, и тогда мы окончательно утратим доверие инвесторов. Мой финансовый директор Дэйв Конте высказал очень здравую мысль: «Не важно, что мы скажем, – нас все равно разорвут в клочья. Как только мы объявим о пересмотре показателей плана, инвесторы в нас разочаруются, поэтому можно сразу снижать показатели до реального уровня: от нас уже не будут ждать ничего хорошего. Если все равно придется удалять зуб, то лучше не тянуть». Поэтому мы объявили о пересмотре плановых показателей и, в частности, о снижении прогнозного объема продаж с изначального уровня в 75 миллионов долларов до более реального – 55 миллионов.