Читать книгу "Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте - Тимур Горяев"

Я не могу, как Нассим Талеб, написать про это целую книгу, но мой житейский опыт подсказывает: где-то что-то может пойти не так, даже если кажется, что везде соломку подстелил. Но если вы подстраховались, то падать не так страшно. Будет неприятно, больно, но вы это переживете.

Деньги для нашего мальчика – за кредитами с песней

Когда я брал первые кредиты – а кредиты я брал в огромном количестве в течение всей моей бизнес-карьеры, – все было на довольно примитивном уровне и в большей степени опиралось на личные отношения сторон. Сейчас все опроцедурено – и это хорошо. Хорошо, что в рыночной экономике России внедряются какие-то цивилизованные подходы и формируется приличная практика.

В раздевалке спортзала я не так давно встретил знакомого девелопера-южноафриканца, который здесь, в Англии, занимается коммерческой недвижимостью. У парня наболело, и он с ходу начал мне жаловаться: «Все банкиры – сволочи! Они тупые, и совершенно непонятно, для чего на этом свете они вообще существуют!» Тема, конечно, не новая, да и случай довольно типичный, но до сего дня я был уверен, что так бывает только в России. Пришлось проявлять вежливое внимание и дослушивать его историю: оказывается, этот бизнесмен обратился в два банка, и оба банка до сих пор морочат ему голову.

Стал выяснять детали – оказалось все просто: сорока с лишним лет бизнесмен не мог внятно сформулировать свой проект в тех терминах, которые необходимы человеку, принимающему решение о выдаче кредита. Мой знакомый пребывал в уверенности, что в его блестящий проект заложены вещи очевидные, понятные даже ребенку, лежащие на поверхности. То есть получалось, что взрослый дядька тратил время свое и время вежливых банкиров (которые его почему-то не посылали) и эмоционально, горячо, во всех красках рассказывал им о прелестях своего бизнес-проекта. Но потрудиться день-два и сделать хорошую презентацию, в которой были бы нормальные цифры, он не желал. Почему-то на эту простую домашнюю работу у него не было времени, желания, квалификации – да чего угодно. Мне вот что удивительно: брать измором бедного начальника кредитного отдела банка предприниматель готов, но вникать в суть собственного проекта и его презентовать – никак. Он снова и снова продолжает надеяться на свое обаяние, красноречие, опыт и стучится в одну и ту же стенку рядом с дверью.

Это какое-то повсеместное упорство: частенько предприниматели, которые идут за кредитом, почему-то считают себя умнее человека, который им эти деньги дает. Не надо никого гипнотизировать и мысленно внушать преимущества своего проекта, призывая на помощь свое очарование и харизму. Хороший же пример господина Полонского, построившего воздушно-песочную империю на кредитах и личных связях с людьми, которые все это обеспечивали. Но жизнь – честная штука: раз кредиты давались не под конкретные просчитанные бизнес-проекты, а под связи и харизму, то все и накрылось медным тазиком.

Ребята, мораль простая: в чужой монастырь нельзя со своим уставом лезть. Банкир вовсе не обязан ковыряться во всех деталях ваших документов и предложений. Банкиру необходим нормальный стандартизированный продукт, сделанный по его лекалам, который он сможет быстро оценить с точки зрения доходности и, главное, рисков. Банкиры ведь тоже люди, им точно так же с деньгами расставаться тяжело. Поэтому, чтобы для обеих сторон процесс переговоров был не таким болезненным, нужно играть по единым правилам и делать домашнюю работу.

Для начала нужно ответить на простейшие и очевидные вопросы: почему этот проект, реализованный на деньги банка, позволит с гарантией обслуживать долг и уверенно вернуть деньги в намеченный срок, – в этом нет ничего сверхъестественного. Ответив на этот, главный, вопрос, любой предприниматель легко ответит и на дополнительные вопросы: а что будет, если нас подведут подрядчики, если мы в срок не получим разрешение на строительство или не вовремя придет оборудование и т. д. Список этих вопросов всем известен – потому что риски известны. У бизнесмена должен быть внятный ответ для банкира, потому что для банкира сроки – это те же деньги.

Еще раз: это старая и затертая, но тем не менее абсолютно верная мудрость – за деньгами в банк надо идти, когда они вам не нужны. Когда нужны – уже поздно. Собственно, это и есть рутинная работа любого финансового менеджера, который профессионально управляет оборотными активами компании. Вдумчивая работа с пассивами, планирование послезавтрашних ресурсов неизбежно толкают к необходимости создавать кредитную историю. А она ведь не реклама, ее не проплатишь и не купишь.

Свет мой, зеркальце, скажи, или Зачем нужна управленческая отчетность

Если у вас с утра ни с того ни с сего возникло непреодолимое желание сделать что-нибудь доброе и полезное для своей компании, я бы посоветовал идти путем малых дел и проверить-таки управленческую отчетность. Правда, тут есть проблемка. Одно из самых мудрых высказываний, которое я слышал во время учебы в бизнес-школе: «You get what you measure» («Вы получаете именно то, что меряете»). Следовательно, если в голове у руководителя нет картинки того, что для его компании является стратегически важным, ключевым, определяющим, а что второстепенным, если он не понимает, куда ведет свои полки и с какой целью, то это занятие по изучению отчетов становится бессмысленным.

У каждого менеджера – неважно, какое именно место он занимает на иерархической лестнице, – обычно на столе лежит ворох всяких отчетов. Драма в том, что эти отчеты появляются и складываются стихийно, видоизменяются при помощи трудолюбивых работников отдела ИТ, формируются нижестоящими звеньями. И обычно загруженные текучкой руководители оказываются в роли всеядных животных: они потребляют те сведения, которые им с разных сторон поставляют в том виде, который не ими задан. На самом же деле управленческие отчетики – это инструмент, который, к сожалению, невозможно придумать один раз и запустить в обиход, как вирус. Так оно не работает. Если в этих бумажках ума и бдительного участия самого руководителя не хватает – тогда они будут всё тормозить.

Показателей, которые стоит отслеживать, чтобы понять, насколько устойчива компания, всего два-три. Хотя на практике руководители обычно набросают пятьдесят разных параметров. Итог предопределен: данные неизбежно начинают противоречить друг другу, и то важное, на что стоило бы обратить внимание, замусолится. Я поэтому всегда руководствуюсь правилом: чем больше информации, тем меньше на самом деле нужно данных. Есть параметры, которые руководитель обязан отслеживать – хотя бы на периоде в месяц. Прежде всего это параметры, характеризующие: а) финансовое здоровье и б) то, что мы называем обтекаемым словом «развитие». Хотя у одного талантливого екатеринбургского предпринимателя, крупного ретейлера, есть очень интересный подход в его управленческих отчетах: он баланс компании закрывает на каждый день. Видимо, он от этого кайфует – каждый день считает, сколько у него в запасах и в деньгах.