Читать книгу "Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов - Джон Бальдони"

Не мигайте. Внимательно всмотритесь в свой коллектив. Спросите себя, насколько эти люди следуют целям и задачам, которые вы перед ними ставите. Если ответ негативный, то, по совету Каплана, спросите себя: вы определили «три-пять главных приоритетов, которые необходимо соблюдать для соответствия видению организации», довели их до своих людей? Обычно менеджеры делают одно из двух: либо полагают, что видение касается исключительно высшего руководства, либо, вскользь упомянув, забывают про него. Это неверно: в вашем коллективе видение и вытекающие из него приоритетные задачи должны быть реальны и ощутимы.

Не давите. Действуйте постепенно. Все мы небезупречны. У вас есть собственные недостатки в работе – недочеты есть и в том, что делают ваши люди. Поговорите с ними о том, что нужно изменить. Не давите, постарайтесь разнообразить подходы. Например, если коллектив просит вас не вмешиваться в его работу, поступайте именно так, но скажите, чтобы вас постоянно держали в курсе происходящего. При этом дайте понять, что в случае возникновения проблемы вас нужно информировать незамедлительно – не для того, чтобы вы искали виновных, а чтобы вы могли сразу же включиться в процесс ее решения.

Ломайте лед. Не для того, чтобы уходить под него, конечно же. В начале эпохи реактивной авиации General Electric была аутсайдером рынка двигателей для самолетов. Как заметил руководитель одной авиакомпании: «Если мне нужны лампочки, я обращусь в GE. А реактивные двигатели лучше буду брать у Pratt & Whitney». Другой топ-менеджер по имени Брайан Роу воспринимал подобное ехидство как личный вызов. В качестве президента отделения GE, которое занималось авиационными двигателями, он лично вел проект по созданию и выводу на рынок модели GE90 – самой мощной силовой установки в своем классе. Убеждая Boeing в том, что им стоит использовать эти двигатели для их нового на тот период самолета, B777, он сказал: «Настало время, когда мы должны общими усилиями поднять наши компании к новым высотам. Как руководители компаний мы просто обязаны это сделать». В777 стал очень успешным самолетом, в немалой степени благодаря использованию двигателей GE90. (15)

Используйте то, что узнали

Самоанализ – не простое дело: выводы, к которым можно прийти, могут сильно отличаться от ожидаемых. Перед высшим руководством Louis Padnos Iron and Metal Company – небольшой, но вполне успешной семейной компании по сбору и переработке металлолома из города Холланд, штат Мичиган, – стояла дилемма. Все они были близкими родственниками и стремительно приближались к возрасту ухода от дел. Наследники – то есть четвертое поколение семьи – еще не были готовы принять дело на себя. Что делать? Для большинства компаний в подобной ситуации выход представлялся бы простым и безболезненным: передать управление наемным менеджерам.

Падносы – евреи, а большинство их наемных работников – христиане. Падносы верят в то, что «Правильное ведение дел сродни религиозному обряду». Хотя они не эгоисты и понимают свою социальную ответственность, применяемые ими методы руководства людьми далеки от современных. По словам одного из менеджеров: «Они относятся к нам, как родители к неразумным детям. Набирают людей из консервативной среды и хотят прививать нам либеральные взгляды». Падносы сделали совершенно уникальную вещь: наняли университетского профессора преподавать сотрудникам курс общественных наук с целью расширения их кругозора. (14)

Для руководителей, которые хотят найти равновесие между моральными ценностями и прибылью, внимательный взгляд в зеркало не станет самолюбованием. Он может превратиться в разговор с собственной совестью, который приведет к суровым выводам и полному пересмотру излюбленных методов. Взгляд на себя, честные и точные ответы на возникшие вопросы и периодическая постановка новых помогают таким руководителям вести свои компании правильным курсом.

Урок 7

Спокойствие, только спокойствие

Лучшим учителем толерантности является собственный недруг.

Далай-лама

Ритм работы заставляет нас стараться сделать как можно больше за меньший период времени. В краткосрочном процессе это может оказаться полезным, но в долгосрочном плане это представляет серьезную угрозу.

На днях я получил урок на поле для игры в гольф. Нет, не от инструктора по постановке удара, а от своего клиента. По случаю необычно теплого январского дня, когда температура воздуха поднялась выше нуля, заядлые любители гольфа ринулись отрабатывать свои удары на открытое поле с подогревом. У каждой из ударных позиций собрались группы из двух-трех человек, ожидающие возможности стукнуть по мячику. Если бы дело было летом, никто не стал бы ждать в очередях, но это был первый теплый день, и гольфисты были согласны ждать. Все, кроме меня.

Проявлять терпеливость

Игра в гольф требует соблюдения этикета, то есть уважения к другим игрокам. Во время нанесения ударов не разговаривают, нельзя бить в сторону групп, находящихся впереди, а на поле принято уступать друг другу дорогу. Главное – терпение. Я готов ждать, но я не переношу игроков, не соблюдающих этикет. Поэтому я раздражаюсь, если на переполненном поле игроки начинают увлекаться ударами по мячу, болтают с друзьями или не соблюдают очередь.

Разговаривая со своим клиентом, который случайно оказался рядом, я упомянул эти проявления невежливости. Он вопросительно взглянул на меня и сказал: «Я думал, что вас должны беспокоить вещи, более серьезные, чем эти». Он вполне заслуженно поставил меня на место.

Это навело меня на мысли о том, что соблюдение спокойствия так же важно в руководстве, как и в гольфе. Лидеру необходимо развивать в себе умение оставаться спокойным, потому что это достоинство указывает на цельный характер личности и внимание к окружающим людям. Говоря откровенно, быть на самом верху очень и очень непросто. Люди действительно считаются с вами, но в то же время вы несете огромную ответственность. И когда что-то делается не совсем так, как надо, – что сплошь и рядом происходит в процессе управления – вы не сдерживаетесь. А это надо прекратить! Вы имеете право показать раздражение, если видите, что люди отлынивают или не выполняют указания, но если они работают честно (что чаще всего и происходит), то проблема – в самой системе управления. Возможно, люди перегружены, а может быть, они не очень хорошо поняли, что именно от них требовалось. Другими словами, это ошибка руководителя – так зачем выплескивать недовольство на людей, если следует исправиться самому? Для подобных случаев необходимо спокойствие. Оно позволяет вступить с сотрудником в диалог и выяснить, что произошло. А главное – оно позволит вам как руководителю понять, что нужно улучшить.

Спокойствие помогает укрепить отношения взаимоуважения. Если вы хотите, чтобы ваши люди объединялись для выполнения задач – необходимо, чтобы они ладили друг с другом. Для сотрудничества важно иметь определенный уровень взаимного доверия. Вот несколько способов соблюдать спокойствие, когда вам надо настоять на выполнении работы.

Сделайте глубокий вдох. Если напряженность возрастает, сделайте паузу и подышите глубоко. Попробуйте оценить происходящее, понять, кто, что и почему говорит. Вместо того чтобы вовлекаться в ситуацию, подержите паузу. Если вас о чем-то спрашивают, прежде всего улыбнитесь в ответ. Если на вас начинают давить, не отвечайте тем же. Говорите тихо. Часто это обезоруживает другую сторону. Ваше умение замедлить развитие событий служит хорошим примером для остальных.