Читать книгу "Платформы и экосистемы - Harvard Business Review (HBR)"

самое важное решение. Ставки здесь гораздо выше, чем на тех сетевых рынках, где могут сосуществовать несколько конкурирующих платформ.

Итак, сетевой рынок, скорее всего, будет обслуживаться единственной платформой, если выполняются три следующих условия:

● Затраты на пользование разными платформами слишком высоки по крайней мере для одной из сторон. К ним относятся все расходы пользователей сети на присоединение и эксплуатацию, а также альтернативные временные издержки на установку и поддержание взаимодействия с платформой. Когда участники работают с разными платформами, их расходы пропорционально растут. Например, подавляющее большинство пользователей ПК работают с одной операционной системой (почти всегда Windows), так как пользование разными ОС обходится дороже за счет необходимости в дополнительном оборудовании, программном обеспечении и специальной подготовке. Аналогичным образом количество торговых центров, которые покупатель может посетить за один раз, ограничено расстоянием. Когда издержки на пользование разными платформами высоки, пользователям нужны весомые доводы для того, чтобы подключаться к ним.

● Сетевые эффекты положительны и значительны – по крайней мере для пользователей той стороны, где высоки издержки на пользование разными платформами. Когда межсторонние сетевые эффекты положительны и значительны, пользователи обычно объединяются на одной платформе. Платформа небольшого масштаба не будет представлять большого интереса для пользователей, если только это не единственный способ связи с участниками с другой стороны. Шансы на то, что предпочтение будет отдано единственной платформе, также повышаются, если имеются положительные односторонние эффекты: например, если пользователям компьютерной программы нужно обмениваться друг с другом файлами.

● У пользователей с обеих сторон нет серьезных предпочтений в отношении каких-либо особых характеристик. Если у некоторых пользователей есть уникальные запросы, то более мелкие, отличающиеся от других платформы могут сосредоточиться на их удовлетворении и занять свою нишу в тени более крупных конкурентов. Так, например, American Express получает большие прибыли, несмотря на то, что количество выпущенных ею кредитных карт составляет всего лишь 5 % от числа карт Visa. Карты American Express не имеют предустановленного лимита расходов – ценная характеристика для бизнес-путешественников, которая стала возможной благодаря тому, что держатели карт должны полностью покрывать свой долг ежемесячно. У Visa подобной функции нет – кредиты владельцам карт выдаются с условием ограничения расходов. Однако в тех случаях, когда такие особые характеристики не имеют значения, пользователи обычно отдают предпочтение единственной платформе.

Индустрия DVD отвечает всем трем условиям. Во-первых, издержки на пользование разными платформами высоки для потребителей, потому что покупать несколько плееров дорого. Но эти издержки высоки и для студий: необходимость предоставлять один и тот же контент в разных несовместимых форматах повышает стоимость хранения и распространения. Во-вторых, межсторонние сетевые эффекты значительны для обеих сторон. Большинство потребителей ценят доступ к большому разнообразию материалов, а студии достигают экономии за счет масштаба, продавая продукцию большему числу потребителей. В-третьих, возможности для технической дифференциации не так велики, потому что DVD-плееры подключаются к телевизорам, стандартизация которых ограничивает параметры качества картинки и звука.

По этим причинам рынок DVD обслуживается единственной платформой. Потенциальные поставщики платформы понимали это и должны были решить – бороться за единоличный контроль или объединить свои технологии. Игроки отрасли выбрали второй подход, совместно создав в 1995 году формат DVD, что помогло им избежать повторения битвы стандартов VHS и Betamax.

Зачем делить платформу, если единоличный контроль обещает преимущества монополии при вытеснении конкурентов с рынка? В том случае, когда руководители компании считают, что их платформа вряд ли будет доминировать, ответ очевиден. Однако даже те компании, у которых есть шанс на победу в борьбе за единоличный контроль, осознают преимущества разделения платформы. Во-первых, общий размер рынка при наличии объединенной платформы будет больше. Во время битвы за доминирование в двусторонней сети некоторые пользователи могут отложить свое присоединение к платформе, опасаясь, что потеряют свои вложения, если поддержат того, кто проиграет – как в случае с Betamax VCR. Во-вторых, поскольку ставки в борьбе за доминирование в сети так высоки, компании тратят огромные средства на предварительный маркетинг. На объединенной платформе соперничество, как правило, не столь интенсивное, поэтому расходы на маркетинг ниже.

Как победить в битве

Для успешной борьбы вам как минимум придется потратиться на выгодные отличительные особенности вашего предложения. Но для достижения единоличного контроля большое значение имеют еще три актива. Во-первых, поставщики платформы получают преимущество, если у них уже существуют связи с потенциальными пользователями – зачастую в смежных видах бизнеса. К примеру, Adobe при запуске формата PDF использовала свою базу потребителей продуктов для печати PostScript. Во-вторых, высокие ожидания создают в платформенных войнах определенный импульс, так что история прошлых достижений может оказаться очень полезной. После того, как Microsoft подавила конкурентов в производстве компьютерных ОС, компанию стали бояться и уважать как безжалостного и профессионального соперника. В-третьих, в любой войне на истощение глубокие карманы будут совсем не лишними. Опять же, спросите у Microsoft!

В этих войнах у первопроходцев есть определенные преимущества, но они не всегда являются решающими. Если рынок развивается медленно, больше повезет как раз тому, кто, выждав, выбрал правильное время. Это помогает избежать ошибок позиционирования, свойственных первопроходцам, использовать новейшие технологии в разработке продукта или внести усовершенствования в продукцию конкурентов и обыграть их по издержкам. Google отставал от пионеров веб-поиска на несколько лет, но благодаря этому избежал хаоса в порталах и смог создать простую и быстро загружающуюся домашнюю страницу. Кроме того, в Google скопировали, а затем улучшили модель платного листинга Overture для получения дохода от поисковых запросов.

В битве за контроль над платформой все игроки, вне зависимости от времени вступления в нее, испытывают сильнейшее давление, так как им необходимо как можно быстрее привлечь максимальное число пользователей. В большинстве случаев такая срочность оправданна. Те, кто вступил в борьбу раньше, получают преимущество от положительных отзывов. Но гонка за пользователями может быть ошибкой в двух ситуациях. Во-первых, топ-менеджерам необходимо задуматься о том, насколько масштабируем их бизнес. Так, платформам, которые должны поддерживать сложные взаимодействия клиента с сервисом – например, биржевые заявки для ограничения убытков (стоп-лоссы) или маржинальные торги в брокерских онлайн-фирмах, – обычно требуется квалифицированный персонал. Необходимость подбора и обучения таких сотрудников может задержать рост. Во-вторых, из-за взрывного потенциала роста платформенные сети подвержены резким скачкам оценочной стоимости. Поэтому, внедряя изнурительные стратегии быстрого роста, руководители должны быть уверены в получении финансирования даже в случае негативных настроений на рынке капитала.

Задача 3. Избежать угрозы захвата

Вы можете проделать огромную работу по ценообразованию и решению проблемы конкуренции, создать успешную новую платформу, но все равно оказаться в большой опасности. Почему? Вашу платформу может «захватить» провайдер смежной платформы, вторгшийся на ваш рынок. У платформ часто бывают