Читать книгу "Вдохновленные - Марти Каган"

Для большей ясности скажу, что для актуальных продуктов достижение такого соответствия — это всегда результат этапа поставки. Действия на этапе исследования помогают нам определить продукт, но фактическая работа, необходимая для его создания, тестирования и вывода на рынок, выполняется на этапе поставки.

ВИДЕНИЕ ПРОДУКТА

И наконец, последнее важное понятие — видение продукта. Это долгосрочная цель для того или иного продукта, обычно поставленная на срок от двух до десяти лет. Это и то, как мы намерены реализовывать свою миссию как продуктовая компания.

Итак, мы используем прототипы для проведения быстрых экспериментов на этапе исследования, а затем поставки, создаем и выводим продукт или новую функцию на рынок в надежде достичь соответствия «продукт — рынок», что является ключевым шагом на пути к реализации видения продукта компанией.

Кстати, если суть какого-либо из этих понятий вам пока не полностью ясна, не стоит беспокоиться. Я знаю, что сейчас у вас в голове, скорее всего, вертится куча вопросов, но все станет ясно, когда мы глубже погрузимся в каждую тему. Кроме того, немного здорового скептицизма еще никому не повредило: «Да разве такое возможно — проводить по пятнадцать экспериментов в неделю?»

Я предупреждал вас, что успешные продуктовые команды работают иначе, чем большинство конкурентов — пусть это послужит вам первым указанием на то, как сильно отличаются их подходы.

Минимально жизнеспособный продукт

Минимально жизнеспособный продукт (minimum viable product, MVP)[4] — одна из самых важных концепций в нашей отрасли, предложенная много лет назад. Термин придумал Фрэнк Робинсон (в 2001 году), а я писал об этой концепции в первом издании книги (в 2008 году). Но заслуга ее популяризации принадлежит Эрику Рису, в частности его работе The Lean Startup[5] (2011 года).

Книга Эрика очень полезна для продуктовых команд; с моей точки зрения, ее должен прочитать каждый, кто занимается продуктдовой разработкой. При этом я убежден, что большинство специалистов не станут спорить с тем, что концепция MVP привела к серьезной путанице в продуктовых командах, поэтому сегодня у меня уходит масса времени на то, чтобы помогать им правильно ее использовать.

В большинстве случаев, столкнувшись с командой, которая усердно трудится над созданием MVP, мне удается убедить ее, что она могла бы не меньше узнать и не меньшему научиться с гораздо меньшими затратами сил и времени, чем сейчас. Люди нередко тратят на создание MVP месяцы, хотя это можно сделать в течение нескольких дней, а иногда и часов.

Еще одно негативное следствие идеи MVP — это то, что остальная компания, особенно высшее руководство из подразделений продаж и маркетинга, часто бывает сбита с толку тем, над чем работает продуктовая команда и что она пытается убедить покупать и использовать клиентов. Отчасти это результат того, как многие люди узнают об идее MVP. Однако, думаю, корень проблемы в том, что, хотя P в аббревиатуре MVP означает продукт (product), MVP никогда не должен быть реальным продуктом, где продукт определяется как то, что разработчики могут уверенно запустить в производство, потребители — использовать в своем бизнесе, а вы — продавать и оказывать поддержку.

MVP должен быть прототипом, а не продуктом. Создание готового продукта ради обучения и приобретения новых знаний, даже если в него пока встроена минимальная функциональность, неизбежно приведет к напрасной трате времени и денег, что, конечно же, противоречит принципам Lean.

На мой взгляд, использование всеобъемлющего термина прототип существенно проясняет ситуацию и для продуктовой команды, и для компании, и для потенциальных потребителей. Итак, в этой книге я говорю о разных видах прототипов, которые используются на этапе исследования, и о продуктах, создающихся на этапе поставки.

Часть II. Правильные люди

Каждый продукт начинается с людей, которые входят в кросс-функциональную продуктовую команду. От того, как вы распределяете в ней роли и каких людей включаете в ее состав, в значительной мере зависит ее успех (или провал).

Нужно признать, в этой области многие компании не преуспевают, поскольку застревают в старых моделях. К сожалению, по их представлениям, обсуждаемые далее роли и обязанности не имеют ничего общего с тем, к чему они привыкли.

Итак, в части II описываются ключевые роли и обязанности современных команд, занимающихся созданием высокотехнологичных продуктов.

Продуктовые команды

ОБЗОР

Возможно, это самая важная идея во всей книге: все зависит от продуктовой команды.

Вы будете читать об этом чуть ли не в каждой главе: сильные продуктовые компании отличаются от остальных прежде всего тем, что делают все возможное для оптимизации эффективности работы своих продуктовых команд.

Глава 9. Принципы сильных продуктовых команд

В последующих главах я подробно опишу каждую из ключевых ролей в команде, в этой же остановлюсь на принципах сильной продуктовой команды.

Продуктовые команды иногда называют выделенными или долговременными, чтобы подчеркнуть, что они создаются для работы не над одним проектом или функцией; а иногда их именуют отрядами, по аналогии с армией, чтобы выделить их кросс-функциональный характер.

Продуктовая команда — это группа людей с разными профессиональными навыками и обязанностями; эти специалисты чувствуют себя владельцами создаваемого продукта или как минимум его значимой части.

Продуктовые команды формируются разными способами (мы обсудим их позже в разделе «Масштабирование: сотрудники»). Но в хороших компаниях подобного рода вы обнаружите, что, несмотря на различия, обусловленные уникальностью продуктов и обстоятельств, все продуктовые команды имеют важные сходства.

КОМАНДА «МИССИОНЕРОВ»

Продуктовые команды создают для компании множество преимуществ, но главную их цель лучше всего выражают слова Джона Дорра, известного венчурного инвестора из Кремниевой долины: «Нам нужны команды „миссионеров“, а не „наемников“».

Наемники создают то, что от них требуют, что бы это ни было. Миссионеры же искренне верят в продукт и от всей души хотят решить проблемы потребителей. Хорошая продуктовая команда чувствует себя как стартап в рамках крупной компании — она мотивирована, действует сплоченно и во многом самостоятельно, что говорит об энтузиазме и вере в успех.