Читать книгу "Успех. Позитивный образ мышления - Филипп Богачев"

За фразу «наш господин мудак и гандон, он несет херню» следовала моментальная ответственность путем укорачивания человека на одну шестую роста. Можно было освободиться от клятвы верности одним путем — уйти в церковь или получить расторжение клятвы от господина. Рыцарей не парила экзистен-циальность бытия — это были проблемы господина. Рыцари несли службу, ездили в патрули, защищали земли и занимались физической и моральной подготовкой. У них каждый день было чем заняться. И доблесть рыцаря была в том, чтобы хорошо делать свою работу.

У нашего офисного «хомячка» происходит подмена целей и смысла существования. Когда он устраивается на работу, он в последнюю очередь думает о том, чтобы хорошо делать свою работу. У «хомячка» работает только одна программа — выживания. Ему надо купить еды, оплатить квартиру и бухнуть, чтобы не ощущать ежедневно своего жалкого бессмысленного существования.

То есть перед нами возникает типичное офисное рабство.

А рабы думают не о том, как бы хорошо делать свою работу. Рабы думают даже не о восстании — для этого нужен внутренний стержень, который у раба встречается не чаще, чем алмазы в куче навоза в совхозе «Путь Ильича». Раб мечтает только об одном — стать хозяином над другими рабами. Крайне сомнительная мотивация. И рано или поздно, работая на галерах с девяти до шести, рабы начинают понимать, что перспективы у них нет. И начинается саботаж работы и бизнес-процессов.

Другими словами, люди даже за деньги не очень любят работать над чужими целями. И производительность такого труда — сильно ниже, чем кажется даже автору книг ужасов.

Простым языком скажу следующее. Если цель вызывает у тебя множество эмоциональных откликов (позитивных), то у тебя найдутся ресурсы для ее достижения. Если при постановке цели ты понимаешь — «еще успеется», то эту цель лучше поставить в конец очереди на исполнение.

Как это понимать — я писал в техниках по постановке цели, например «Рамка Цели». Или даже «Расширенная Рамка Цели». Первая техника есть в моей первой книге.

28.4. Лестница в небо

Если Вы работаете над поставленными целями, то эти цели будут работать на вас.

Джим Рон

При всей моей любви к творчеству Led Zeppelin тут, скорее, мы будем говорить о визуальной концовке замечательного фильма «Тот самый Мюнхгаузен». Да, у многих из нас есть громадные планы, и как говорили парни из славной группы Deep Purple — проблема не в том, чтобы написать часовую рок-оперу. Проблема в том, чтобы написать трехминутную хорошую композицию. То есть давай говорить о масштабе наших целей.

Условно говоря, цели можно разделить по масштабу на три уровня:

1. Рутина. Скучная, ежедневная мелочевка, которая отупляет во время работы.

2. Средний уровень. Интересные и качественные цели.

3. Египетские пирамиды. Что-то настолько глобальное, что сжимается все при мысли об этом деле.

Что делать с рутиной — я написал в следующей части главы, так что надо просто подождать несколько страниц, и все будет доступно.

Что нас интересует на самом деле — это зависимость глобальности цели и мотивации к ее выполнению. Чем проще цель — тем меньше мотивации. Обратное тоже верно — чем глобальнее цель, тем тоже меньше мотивации. Разница только в том, что первое — скучное, а второе — сложное.

Давай подумаем, как делали египетские пирамиды. Вряд ли по методу Микеланджело — брали кусок камня и обтесывали все лишнее. Работы было бы — обалдеть как дофига. Да и камень такого масштаба найти в середине пустыни — задача не очень тривиальная. Я думаю, что египетские каменотесы просто молча покрутили бы пальцем у виска и пошли спать.

Вместо этого пирамиду Хеопса (да и другие тоже) построили из каменных блоков, каждый из которых весил около двух с половиной тонн. Да, этих блоков было больше двух миллионов. Но каждый отдельно взятый блок при наличии двух толковых инженеров, отдельного взвода джамшутов, вброта с лебедкой и пологой насыпи можно затащить и на вершину пирамиды. И в середину — и вообще куда хочешь. Штука тяжелая, но назвать ее неподъемной сложно — так весит средняя современная машина

А теперь подумай — может быть, у тебя есть в голове проекты и цели настолько глобальные, что у тебя захватывает дух, и непонятно, как и с какой стороны подойти. Наша задача в этом случае не в том, чтобы бегать кругами с табличкой «Паника!», а подумать, как же сделать эту задачу из кошмарной — интересной.

И тут у нас остается третий класс целей — интересные. Они не настолько рутинные, как первые, не настолько глобальные, как вторые — они в середине. И именно их делать обычно интереснее всего — они достаточно сложны, чтобы гордиться достижениями, и недостаточно глобальны, чтобы делать это следующие триста лет.

Так что задача получается простая — разбивать наши пирамиды по кирпичам и блокам и тщательно заниматься ратификацией при достижении каждого промежуточного результата.

28.5. Делегирование полномочий

Зачем зарабатывать одышку, строя симфонии? Давайте делать оперетты!

Клод Дебюсси

На пути к целям, большим и глобальным задачам, рано или поздно мы сталкиваемся с необходимостью ежедневно разруливать множество мелких вопросов, для решения которых вполне может подойти человек с существенно более простым уровнем компетентности.

И вообще, разбираться с разной мелочевкой очень быстро начинает напрягать и утомлять — времени требуется столько же, сколько и на важные дела. А выхлоп не такой глобальный. И совсем без мелочевки тоже никак. Что же делать? Правильный ответ — отдать решение этих вопросов другим людям.

На эту тему у меня есть потрясающая история из руководящего опыта в моей компании. Однажды мы наняли на постоянную работу курьера. На работу, вы не поверите, курьером. Документы возить, разную мелочевку. Зарплату человек получал среднюю по рынку. В общем — нормальное отношение к людям и так далее. Но история не про это.

И в один момент времени появившись в офисе, я увидел незнакомого до этого момента человека. «Ты кто?» — спросил я бойца. Спустя полтора часа, когда я закончил кататься по полу от смеха и задавать уточняющие вопросы, выяснилось следующее. Наш курьер нанял себе помощника, которому платил приблизительно половину своей зарплаты. А этот боец-на-подхвате делал приблизительно девяносто процентов работы.

Это потом я понял, что этот курьер научил меня идеальному управленческому соотношению «сигнал-шум». Которое я с тех пор люблю и всячески приветствую.

Давай снова сделаем экскурс в царство математики средней школы. Сделай простое вычисление: подели весь свой совокупный доход за месяц на двести. Полученная цифра (для простоты) — это стоимость одного часа твоей работы. Понятно, что некоторые работают больше, некоторые меньше, а есть персонажи, которые вообще в офисе не появляются. Но в целом по больнице рабочих часов в месяце — ровно две грешные сотни.