Читать книгу "Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер"

Системе образования потребовалось время, чтобы внимание, которое стал уделять Дэвид Нормингтон посещаемости, возымело действие; что же касается поведения, департамент, казалось, никак не мог сформулировать четкую политику по этому вопросу, невзирая на постоянные призывы Блэра наметить четкие, внятные ориентиры, которые помогли бы сдвинуть с места закоренелые привычки. Иногда важное понимание проблемы приходит благодаря некоей конкретной детали. Например, той осенью я взялся проследить за случаем, с которым столкнулся сам: 14-летний мальчик перестал посещать свою школу в восточной части Лондона и просто выпал из поля зрения ответственных лиц. В местном совете мне сказали, что, поскольку мальчика не исключили из школы, ему не могут предложить альтернативную программу. На мое замечание об ответственности, которую они несут за возвращение ребенка в школу, мне ответили, что школа, где учится мальчик, находится в другом районе, поэтому за него отвечает школа, а не местный совет. В школе же выяснилось, что он уже не значится в их списках. В конце концов, совет предложил ему место на курсах для исключенных из школы учеников и настоял, чтобы утром такого-то дня он ждал на определенном перекрестке автобуса, который должен будет забрать его и доставить через весь Лондон на курсы. Почему они рассчитывали, что мальчик, который не являлся в школу, вдруг решит вовремя прийти к автобусу, чтобы ехать на занятия, которые вряд ли вызовут у него восторг? И почему не зашли к нему домой? Разумеется, никто из работников совета не потрудился выяснить, воспользовался ли он их предложением (конечно, нет). Несколько месяцев спустя я узнал, что его арестовали за нанесение тяжких телесных повреждений. Именно из-за таких случаев я настаивал, чтобы Министерство образования требовало от местных органов точной информации по каждому молодому человеку из группы риска. Меня обвинили в бюрократизме, однако я доказывал, что только четкая и последовательная система учета и контроля позволит предотвратить подобные трагедии, которых насчитывалось тысячи.

По вопросу о предоставлении убежища количество обращений после резкого снижения остановилось на одном уровне, количество отказов и людей, высылаемых из страны (всегда вызывавшие трудности вопросы), не менялось. Был риск, что не удастся исполнить обещание Блэра, и к 2005 г. количество высылаемых превысит количество обращений (в конце концов, это и произошло, но только в начале 2006 г.). Я считал, что в этой сфере и наша Группа, и я сам действовали недостаточно жестко, мы слишком легко соглашались с отчетами ответственных лиц. По уголовной преступности сохранялась обеспокоенность состоянием в области насильственных преступлений, и наша Группа вместе с Отделом полицейских стандартов (Police Standards Unit – PSU) играла ведущую роль в том, чтобы способствовать улучшению показателей работы полиции. Вдохновителем этой работы был Пол Эванс, глава Отдела полицейских стандартов, который ранее служил начальником полиции в Бостоне. Отсутствие культуры потребления алкоголя среди молодежи в нашей стране вызвало у него шок и опасение, что полиция полностью потеряла контроль над ситуацией. Серия организованных им с помощью Ассоциации начальников полиции (Association of Chief Police Officers) кампаний и соответствующие изменения в законодательстве (например, право закрывать конкретные пабы) позволили восстановить равновесие. В этом, как мне пришлось объяснять Блэру в одно прекрасное утро, участвовали и сотрудники нашей Группы (правда, как я сразу добавил, не я), которые по пятницам и субботам проводили вечера в не самых безопасных для жизни районах городов на севере Англии. Эти люди были далеко не кисейными барышнями, но даже они пришли в шок от того, что там увидели: от количества выпитого, от связанного с этим насилия и (до кампаний Эванса) от легкости, с которой несовершеннолетние могли купить алкоголь. Однажды в гостинице, где они остановились, кто-то пырнул кого-то ножом – воистину они оказались в нужном месте в нужное время. Мы также активно участвовали вместе с сотрудниками Министерства внутренних дел в уточнении стратегических планов по сокращению числа преступников-рецидивистов.

Даже в здравоохранении, которое в предыдущем году выглядело лучше всего, не все обстояло гладко. Время ожидания помощи стабильно сокращалось, но вопрос с обеспечением выбора предоставления медицинской услуги и места проведения операций решался медленнее, чем хотелось бы. И в этом случае у меня было ощущение, что наша Группа слишком часто полагалась на сотрудников министерства. Дело осложнялось внутренними конфликтами в министерстве. Тем временем появление нового штамма стафилококка, невосприимчивого к основным антибиотикам, грозило свести на нет все успехи, которых удалось добиться за этот парламентский срок, и, по предложению Джона Рида, мы оказали министерству помощь в планировании ответных мер. Когда я сказал одному высокопоставленному чиновнику министерства, что меня привело в шок количество больных, ежегодно погибавших от полученных в больницах инфекций, он пожал плечами и ответил: «Больницы – опасное место, уже много лет там умирает по 5000 человек в год». Это был один из многих увиденных мною примеров пассивной (и, честно говоря, аморальной) готовности принять неприемлемые вещи. Сколько жизней можно было спасти, если бы высокопоставленные чиновники, не ожидая распоряжений, добились решения проблемы? Насколько лучше стали бы у нас государственные услуги, если бы непримиримое стремление к совершенствованию было неотъемлемой частью культуры государственной службы?

Итоговые совещания и ежемесячные записки все время держали Блэра и его окружение в курсе относительно достигнутого, что обеспечивало их участие в решении проблем, но для сотрудников Группы поворотным пунктом было выездное заседание, которое мы проводили в начале октября в лондонском отеле «Docklands». Благодаря работе Питера Томаса, который привнес в нашу Группу профессиональные управленческие процедуры, у нас теперь проводились ежеквартальные контрольные мероприятия. Это означало, что где-то между июльскими и декабрьскими отчетами руководство Группы анализировало подготовленные сотрудниками оценки того, насколько продвинется реализация реформ к декабрю. Другими словами, я получал возможность понять, сможем ли мы добиться новых сдвигов из красного поля в зеленое на нашей сводной таблице. Читая накануне выездного заседания квартальные отчеты, я, к своему разочарованию, понял, что они предсказывали не значительный, а скромный прогресс. Тогда я решил, что главной темой выездного заседания должна стать необходимость удвоить усилия и добиться того, чтобы как можно больше показателей переместилось в зеленое поле, но, разумеется, без снижения наших стандартов. Мне пришлось сосредоточиться почти исключительно на этой теме. Так и прошли сутки, которые мы провели в «Docklands».

Сознавая, какого эффекта мы можем добиться в последующие несколько недель, на этот раз я подробно записывал все, что говорил, и после мероприятия размножил эти записки для всех сотрудников. «У нас сейчас лучшая команда, с которой я когда-либо имел удовольствие работать, а учитывая, что мне известно о новых сотрудниках, собирающихся у нас работать, я верю, что эта отличная команда станет еще лучше». (В Группе постоянно обновлялись кадры, но ключевые сотрудники оставались на месте практически весь срок, хотя многие приходили на год или два, а потом, внеся свой вклад в коллективный разум и культуру подразделения, двигались дальше, уходя в основном на хорошие места.) Потом я развил свою метафору о детективных романах и добавил, что нам осталось два месяца, чтобы закончить первый из них и одновременно приступить к работе над вторым. Прежде чем перейти к деталям, я отметил три основных достижения: наша репутация, которая, как мы знали из реакции постоянных секретарей и других коллег, была лучшей во всем правительстве, хотя она «завоевывалась непросто. Нам нужно снова и снова подтверждать ее»; наша проверенная методика, которая была проста по своей концепции, но требовала «экстраординарной дисциплины и последовательности при ее… воплощении в жизнь»; и наконец, наше умение выделять приоритеты и концентрироваться на «относительно крупных целях».