Читать книгу "Принцип «черного ящика». Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок - Мэтью Сайед"

Как выбрать одну из конкурирующих эволюционных систем? Хороший метод – испытание. В футболе, например, можно произвольно разделить команду подростков с одинаковыми способностями на две группы, тренировать их две-три недели, используя в разных группах разные упражнения, а затем свести вместе и посмотреть, какая группа играет лучше. Такие эксперименты (мы предполагаем, что измерения объективны) установят относительную эффективность разных упражнений, влияние других факторов будет сведено к минимуму. Процесс выбора между эволюционными системами – тоже эволюционный по своей природе.

Еще одна практическая проблема, касающаяся извлечения пользы из неудачи, – минимизация расходов. Корпорации и правительства могут использовать пилотные проекты – те позволяют понять, как работает идея в небольшом масштабе. Важно продумать проекты так, чтобы оспаривать тестируемые идеи, а не подтверждать их. Если провести эксперимент с лучшим персоналом в образцовом населенном пункте, знаний о том, с какими проблемами столкнется проект в будущем, не прибавится.

Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса говорит:

Менеджеры, отвечающие за пилотный проект… как правило, лезут из кожи вон, чтобы показать, что продукт не нуждается в доработке. Парадокс в том, что страсть к успеху на этой стадии позднее может повредить официальному запуску продукта. Слишком часто менеджеры, отвечающие за пилотные проекты, испытывают продукт в идеальных условиях, а не в реальных. Такие испытания не дают понять, что именно может пойти не так.

Другой замечательный метод, который мы рассмотрели ранее, – рандомизированные контролируемые испытания (РКИ). В бизнесе их применяют все чаще, а в других сферах, скажем в политике, они почти неизвестны. Эту проблему поручили решить в 2010 г. Behavioural Insights Team (BIT), маленькой организации, основанной в резиденции премьер-министра Великобритании. BIT уже провела больше РКИ, чем все британские министры вместе взятые за всю историю страны (увы, число РКИ по-прежнему очень мало).

На собраниях в офисе в центре Лондона коллектив BIT рассказывал о некоторых РКИ, проведенных в Соединенном Королевстве и за его пределами. В частности, организация тестировала всевозможные стили писем (разный порядок слов и т. д.), рассылавшихся гватемальским налогоплательщикам, которые не задекларировали вовремя подоходный налог. Наиболее успешный тип писем увеличил платежи на 43 %. Тестирование дает изумительные результаты. «И у нас, и за границей политики пока противятся проведению испытаний, – говорит директор BIT Дэвид Хэлперн, – но постепенно мы продвигаемся вперед».

Другая техника, базирующаяся на неудаче и ставшая модной в последние годы, называется pre-mortem (лат. «до смерти»). Коллектив приглашают поразмыслить о том, почему план не удался, еще до его осуществления. Это подход «ошибайся часто» (fail-fast) в его крайнем проявлении. Суть в том, чтобы побудить работников высказать свои опасения, а не скрывать их из страха накаркать неудачу.

Pre-mortem существенно отличается от обсуждения причин провала. Коллективу говорят, что «пациент мертв»: проект провалился, цели не достигнуты, планы рухнули. Затем работников просят придумать правдоподобные причины провала. Воспринимая неудачу как конкретную, а не абстрактную, люди размышляют по-другому.

По словам ведущего психолога Гэри Клейна, так называемая «предполагаемая ретроспектива» увеличивает на 30 % нашу способность правильно определять причины будущих следствий. Данный метод отстаивают и такие известные мыслители, как Даниэль Канеман. «Pre-mortem – прекрасная идея, – сказал он. – Я рассказал о ней в Давосе… и глава большой корпорации сказал, что ради этого стоило приехать в Давос» [299].

Pre-mortem начинается с того, что глава коллектива просит подчиненных вообразить, что проект полностью провалился, и записать причины, по которым это произошло. Затем он просит каждого, начиная с менеджера проекта, зачитать одну причину из списка, прежде чем вновь начать обсуждение.

Клейн приводит примеры того, как в ходе таких обсуждений всплывали причины, которые в противном случае никому бы и в голову не пришли. «Во время pre-mortem в корпорации из топ-50 журнала Fortune менеджер предположил, что связанный с экологической устойчивостью проект на миллиард долларов провалился, потому что глава корпорации ушел со своего поста и интерес к проекту угас, – пишет Клейн. – Другой менеджер связал неудачу с сужением возможностей для бизнеса после того, как государство пересмотрело свою политику».

Цель pre-mortem – не убить проект, а укрепить его. Проводить pre-mortem очень просто. «Думаю, в общем случае pre-mortem проекта, который вот-вот должен быть воплощен в жизнь, не станет причиной его отмены, – говорит Канеман. – Но, возможно, детали проекта слегка изменятся ко всеобщей выгоде. Pre-mortem обходится дешево и окупается с лихвой».

В предыдущих главах мы рассмотрели и другие техники – минимальные успехи и бережливый стартап. Объединяет их то, что они извлекают выгоду из безбрежного потенциала эволюционного механизма. Если применять их с учетом ситуации и сочетать с развивающимся мышлением, результатом станет бесконечно мощный процесс нарастающей адаптации.

4

Как-то ранней весной я приехал к Мартину Бромили, пилоту, история которого открывает нашу книгу. В 2005 г. Мартин потерял жену Илэйн – она умерла во время рутинной операции. Их детям, Адаму и Виктории, тогда было четыре и пять лет. Когда я писал эту книгу, им было 14 и 15 лет.

Норт-Мэрстон – классическая английская деревня, очень красивая. В самом ее центре стоит маленькая пивная «Пилигрим». В окруженной прекрасными холмами и зелеными лужайками деревне живет 800 человек. Когда я заехал на тихий двор семейства Бромили, в небе сияло солнце.

Мы сидели в гостиной, и хозяин дома рассказывал о проходившей в тот момент кампании с целью увеличить безопасность пациентов. Худощавый, спокойный, но решительный Бромили по-прежнему руководит Группой по проблемам человеческого фактора в медицине (Clinical Human Factors Group) на добровольных началах и тратит свободное время на то, чтобы убедить медиков воспринимать происшествия не как угрозу, а как возможность узнать что-то новое.

За пару недель до нашей встречи Мартин задал вопрос в Twitter, чтобы понять, каких результатов достигла его кампания. Он был прост и точен: «Расскажите, пожалуйста, как и на что повлияла смерть моей жены? Что в итоге изменилось?»

Через несколько минут стали приходить ответы – не только из Великобритании, но и со всего мира. Марк, консультант по респираторным заболеваниям и интенсивной терапии из Суиндона, написал: «Это была одна из причин увеличения числа имитационных тренировок. В результате качество лечения улучшилось».

Ник, эксперт в области медицинской безопасности, написал: «Мы обсудили ваш случай с интернами и врачами, чтобы понять, как действовать в чрезвычайной ситуации – и можно ли спорить с начальством». Джо Томас, медсестра и старший преподаватель парамедицины, написала: «О вашей истории говорят далеко не только в операционных и реанимации. Она меняет наше отношение к медицине».