Читать книгу "Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу - Майкл Мосс"

Kraft признавала, что некоторым покупателям, как показал ее опрос, удавалось сдерживаться, открыв подобные пачки: например, они делились с друзьями или приберегали немного печенья на потом. Но многие этого сделать не могли. «Эти продукты легко употребить сразу, – объясняли представители Kraft. – Как лучше маркировать продукты, рассчитанные на 2–4 порции? Провести вычисления за покупателей».

Честный ход Kraft повлиял на ситуацию. Через несколько месяцев после встречи 2003 года Управление по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств настоятельно рекомендовало всей индустрии принять на вооружение методы Kraft по указанию пищевой ценности для всей упаковки. К 2012 году в отрасли шло обсуждение дальнейших изменений{377}. Среди них была реформа, которую Kraft собиралась провести, но не решалась из-за риска крупных потерь в продажах: размещение общей информации о калориях на лицевой стороне упаковки.

Джон Рафф ничего не скрывал от меня, рассказывая о работе своей группы. Мы дважды встречались лично, а потом говорили по телефону, и он рассказал мне о первых шагах команды Kraft, отметив готовность компании ограничить рекламу для детей и признать хитрости в определении размера порций. Я спросил его и о более важной проблеме, связывающей готовое питание и ожирение: огромных количествах соли, сахара и жира во многих продуктах.

Я спросил, не задавался ли кто-нибудь из них вопросом: «А вдруг некоторые из этих продуктов настолько вкусные, что люди не могут устоять?» Не было ли частью проблемы отличное качество, практически принуждающее к перееданию?

Рафф ответил: «Этот вопрос постоянно обсуждался на многих совещаниях»{378}. По его словам, это была самая важная проблема из всех, с которыми столкнулась команда. Никто в Kraft не произносил слова «зависимость» применительно к продуктам компании. Но использовать это слово было и не обязательно. Хорошо известным и общепризнанным был тот факт, что все сотрудники компании – технологи питания, дизайнеры упаковки, создатели рекламы – преследовали одну-единственную цель. Рафф сказал: «Вы хотите создать продукт, который понравится людям. Мы обсуждаем, как люди “желают” еду. В итоге вы создаете как можно более вкусный продукт, который способны сделать». Поэтому, когда в 2004 году Kraft решила поднять тему состава своих продуктов, это вызвало противоречивые чувства.

С момента своего возникновения более века назад индустрия готового питания рассматривала рецептуру продуктов как неотъемлемое право компании. Только технологи могли решать, сколько соли, сахара и жира класть в свои продукты, и если они кому-то и доверялись, то только корпоративным диетологам, которые исследовали удовольствие от пищи. Но сейчас, обдумывая свою вину в кризисе ожирения и пытаясь устранить опасения покупателей, Рафф с коллегами побуждали Kraft к действию. В конце 2003 года они выступили с практически еретической инициативой: разрабатывая новые продукты, диетологи и бренд-менеджеры больше не могли добавлять соль, сахар и жир в любых количествах. Kraft установила нормы для каждого из этих ингредиентов, а также калорий для всех категорий продуктов питания. Нужно было уменьшать содержание соли, сахара, жира и калорий по всему 35-миллиардному ассортименту.

Сегодня, по утверждению Kraft, она придерживается этих норм. Чтобы тщательнее изучить этот вопрос, в 2011 году я посетил компанию, побывал в ее научных лабораториях и встретился с ее топ-менеджерами по вопросам кампании за борьбу с ожирением и ситуации через восемь лет после старта. Среди тех, с кем я беседовал, был и Марк Файрстоун, главный юридический советник, который пришел в Kraft из Philip Morris, а позже, в 2012 году, вернулся в табачную компанию. Группа сотрудников Kraft, которая давила на компанию, побуждая ее бороться с ожирением, считала Файрстоуна союзником, но во время нашей встречи мне так не показалось. Он сказал, что из-за конкуренции не может сообщить мне подробности корпоративного нормирования соли, сахара и жира: ни данные об общем количестве, ни детали того, как эти нормы соблюдались в разные периоды.

Однако возник скептицизм, особенно у конкурентов, которые рассматривали инициативы Kraft по борьбе с ожирением как хитрый маневр – или, как сказал в беседе со мной вице-президент по связям с общественностью General Mills Том Форсайт, «перетягивание одеяла на себя. Я сказал бы, что это хитрый пиар-ход, но он поставил компанию в затруднительное положение. Будем честны: это прежде всего производитель сыра, и есть куча продуктов, которые они вовсе не собираются делать полезными. Это мастерски написанный документ, в котором они выглядят белыми и пушистыми. Но при этом он содержит множество примечаний, ограничений, альтернатив и мелкого шрифта».

Поэтому в разговоре с Файрстоуном я использовал другой подход. Я напомнил, что в 2004 году Kraft заявляла, будто ей удалось убрать из 200 продуктов около 30 миллиардов калорий. Есть ли сейчас похожие цифры?

«Только из Capri Sun мы убрали 120 миллиардов калорий, – сообщил Файрстоун. – Но по всему списку информацию предоставить не могу – не думаю, что мы это вообще подсчитывали. Зато мы следили за тем, сколько натрия удалось удалить из наших продуктов. В прошлом году примерно 2500 тонн, а до 2013 года мы собираемся добавить к нашей линейке продуктов 9 миллиардов порций цельного зерна. Так обстоят дела с нашими крупнейшими инициативами»{379}.

Среди самых пылких энтузиастов, поддержавших инициативу Kraft по борьбе с ожирением, была одна из двух CEO компании, Бетси Холден. В ее карьере наметился серьезный перелом. Холден быстро поднималась по служебной лестнице после того, как в 1982 году поступила на работу в подразделение десертов General Foods. Она продемонстрировала впечатляющие способности в управлении такими брендами, как Cool Whip, и позже ей доверили руководить инновациями в бренде Di Giorno, которые способствовали поднятию продаж пиццы до фантастической цифры – миллиард долларов в год. Однако в конце 2003 года Kraft переживала спад сразу на нескольких фронтах. Новые продукты, например Chips Ahoy! Warm ’N Chewy, провалились на рынке. Всегда надежные середняки, вроде Philadelphia Cream Cheese, тоже пошли на спад. Летом аналитики с Уолл-стрит в ходе телефонной конференции высказали враждебную позицию, когда Kraft сообщила, что операционный доход компании оказался ниже ожидаемого и нужно потратить 200 миллионов долларов, чтобы вернуться в лидеры.

– Это что, самая серьезная проблема? – спросил аналитик из Morgan Stanley. – Очевидно, что вы идете хуже конкурентов{380}.

– А что это за разговоры о борьбе с ожирением? – поинтересовался аналитик из Prudential Securities. – Как вы собираетесь достичь запланированного 3 %-ного роста продаж, если будете беспокоиться о талиях покупателей? Всем известно, что вы сделали заявление о борьбе с ожирением. Но не могли бы вы объяснить, какие усилия собирается предпринять компания для увеличения объема продаж? Вы нацелились на рост на 2–3 % на внутреннем рынке. Но тогда мы все точно станем жирными.