Читать книгу "Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Р. Нив"

На первый взгляд, пункт 11 – это одно из расхождений между Демингом и японцами. Хорошо известно, что японские компании часто используют детальные количественные нормативы и цели. Когда спрашиваешь японского менеджера, что случится, если эти цели не будут достигнуты, его ответ звучит как инструкция:

«Тогда менеджмент должен анализировать эту систему».

Менеджмент должен анализировать именно систему, чтобы понять, почему она не сработала и не достигла ожидаемых результатов, а не винить людей, работающих в этой системе.

Нет, Деминг не призывает нас управлять без чисел. Конечно, и компаниям, и людям нужны цели, понимание, стремления и задачи. А то, что им не нужно, так это произвольные количественные цели. Деминг сжато выражает это различие так:

«Всякой группе или команде надо иметь направление, задание, цель. При этом формулировка не должна быть детальной, чтобы не связать инициативу».

Конечно, для планирования и поиска ресурсов любой компании нужны бюджеты и прогнозы, но они в то же время не должны быть или превращаться в произвольные количественные цели. Деминг рассказываел историю про некую компанию, которая, как он признался, была одним из его клиентов. В марте 1989 г. он увидел некоторые данные из комитета по здоровью и безопасности этой компании. Это был список потерь времени по отделениям из-за производственного травматизма за 1988 и 1989 г.! Неудивительно, что он не мог понять, откуда взялись данные за 1989 г. В конце концов он обнаружил, что это были данные 1988 г., только уменьшенные на 15 %. Такова была цель. Но каким образом ее можно было достигнуть? Конечно, людям нужны числа, но не числа сами по себе: им нужны образование, обучение, системы и методы, чтобы имело смысл говорить о достижении этих чисел. Кроме всего прочего, вспомним важный набор «вопросов и утверждений» Ллойда Нельсона: если совершенствование возможно без всякого плана, то почему нельзя поступать так всегда?

Как недавно заметил Джон Дауд, все типы количественных числовых показателей можно условно разделить на три категории. Во-первых, это факты жизни вроде тех, что приведены в конце этой главы в сравнительной таблице порочной и эффективной практики: «Если к концу этого года мы не снизим отказы продукции на 5 %, то нас здесь не будет». Очевидно, такое требование можно квалифицировать как факт жизни только в том случае, если точно известно, что оно соответствует реальности, – и это принципиально отличается от случая, когда число – продукт чьего-то мнения или просто «красивое» число, к которому нужно стремиться. Во-вторых, количественные показатели, используемые для планирования, – это прогнозы и бюджеты. Они не должны быть ни произвольными, ни целевыми. Прогнозы требуют знаний и предназначены для того, чтобы направлять и помогать, а не для осуждения и поиска виновных. И в-третьих, есть произвольные числовые цели, от которых пункт 11 пытается нас избавить. Первые две категории при соответствующем использовании полезны и действительно нужны. Третья – нет.

В заключение к четырнадцати пунктам на стр. 46–47 «Выхода из кризиса» Деминг недвусмысленно ссылается на управление по целям. Недавно он сослался (с некоторой безнадежностью, появившейся в его голосе) на отчет в газете Washington Post, где говорилось, что президент Соединенных Штатов распорядился вернуть ресурсы, выделенные организациям, которые не использовали этот метод управления. «Что может быть хуже?» И затем, более снисходительно (по крайней мере по отношению к президенту):

«Откуда бы он мог узнать? Его экономические советники ему не подсказали».

В том же духе, что и об управлении по целям, Брайан Джойнер часто говорит и об управлении по результатам, или управлении на основе контроля. Если мы учтем пункт 9 («разрушайте барьеры») или подумаем о производстве как о горизонтальной системе, а не как о традиционной (вертикальной) иерархии менеджмента (см. главу 8), то управление по результатам предстанет как нелогичная и неуместная концепция. Если цель или задание лежат за пределами возможностей системы, их достижение часто остается возможным, но только за счет насилия над системой, результат которого неизбежно добавляет проблем в других частях системы – в других подразделениях и другим людям.

Даже с точки зрения людей, незнакомых с концепцией Деминга, реальные результаты управления по целям, результатам или на основе контроля (как бы вы их ни называли, это практически одно и то же) могут показаться безумием. В «Выходе из кризиса» есть несколько иллюстраций (в частности, при обсуждении пункта 11) изобретательности, проявленной при насилии над системой, и вреда, проистекающего от менеджерской настойчивости при управлении по квотам. Даже разумные квоты, т. е. те, что находятся в рамках возможностей системы, вредоносны. Следствия разумных квот приведены на стр. 83:

«Это можно наблюдать ежедневно на сотнях фабрик: мужчины и женщины около часа или двух в день стоят, ожидая, когда прогудит гудок. Они выполнили свои нормы, у них больше нет работы, но они не могут уйти домой. Хорошо ли это для конкурентных позиций американской промышленности? Эти люди несчастны из-за ничегонеделания. Лучше бы они работали».

Однако, чем повторять иллюстрации из «Выхода из кризиса», давайте рассмотрим несколько других примеров.

На одном из предприятий по производству ядерных материалов случалось в среднем по двенадцать серьезных аварий в год. Высшее руководство решило, что эту долю следует сократить вдвое (целью должно было стать шесть серьезных аварий в год!). Что же сделал менеджмент на местах? Менеджеры привлекли сторонних исполнителей для выполнения опасных работ. Аварии, в которых не пострадали штатные сотрудники, не должны были включаться в отчеты. Сторонние работники были не так хорошо подготовлены, как штатные сотрудники, но аварии с их участием не фигурировали в данных. На одном предприятии было два смертельных случая, но в отчетности не сообщалось ни о каких инцидентах.

Другую компанию также посетила «великая» идея: ее сотрудники должны были получать премию в 300 долл., если не будет происходить никаких инцидентов. Как вы догадались, ни одного инцидента зарегистрировано не было. Были люди, которые ходили на костылях или в гипсе. Но официальные данные свидетельствовали, что число травм равнялось нулю.

В обоих случаях создавалось впечатление, что данные по травматизму улучшались, словно по мановению волшебной палочки. Мне интересно, верил ли кто-либо в эти данные? В действительности сокрытие фактических данных было вредно, поскольку проблемы, ставящие под угрозу жизнь и здоровье, теперь игнорировались, и положение только ухудшалось, в то время как менеджеры поздравляли друг друга с успехами.

Недалеко ушли от вопроса об инцидентах и некоторые авиакомпании, видимо, выплачивающие премии своим механикам, когда они выполняют работы по обслуживанию и ремонту вовремя. Хотелось бы вам летать такими самолетами? Полагаю, нет.

На одном семинаре в Ньюпорт-Бич, штат Калифорния, профессор Джон Уитни вспомнил то время, когда он был менеджером на складе. Его поощряли за снижение доли потерь с 4 % до 1 %. Доля потерь – это часть товаров, которые лежали на полках склада, но покинули его без оплаты. Стимулом служила премия в 30 % в случае, если Джон достигал этой цели, испытательный срок – если нет, и увольнение – если до цели слишком далеко. Неудивительно, что Джон решил, что его высший приоритет – снижение этой самой доли потерь. Он насчитал 50 вариантов того, что мог бы сделать, включая наем дополнительной охраны (чтобы пресекать воровство) и хранение гораздо меньшей номенклатуры предметов, которые относительно быстро портятся (например, фруктов). Затраты подскочили, удовлетворенность клиентов упала, но Джон добился-таки своей цели и получил премию.