Читать книгу "Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков"

• разработать и принять миссию[294] бизнеса;

• описать историю компании, ее основные достижения, и то, как преодолевали трудности. Вспомнить любопытные моменты из жизни организации. Приоткрыть выдающиеся позитивные факты об основателе компании. Постепенно все это превращается в мифы, которые передаются из уст в уста;

• принять некие признаки отличия «своих» от «чужих»;

• создать традиции и ритуалы.

Многие из этих элементов культуры подробно описаны в п. 6.11.2 «Как становятся командой».

Как вы помните, желательно вырабатывать все эти моменты с участием ключевых людей коллектива: не только боссов, но и неформальных лидеров, старейших сотрудников.

Итоги этой работы ложатся в основу корпоративного кодекса компании.

В небольшой компании обычно все сотрудники принимают участие в разработке кодекса. А в крупной его нужно специально транслировать на все подразделения, в т. ч. региональные. Чтобы это прошло успешно, очень желательно подавать кодекс так, как будто люди придумывают все сами. Иначе будет сильное сопротивление, и все пройдет формально. Лучше, если эту процедуру проводит профессиональный модератор.

Пример 91. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «В нашей организации материальным воплощением корпоративной культуры является стандарт “Правила общения и поведения”, где рассказывается, что мы за организация, для чего мы существуем, кто для нас клиент и как мы с ним общаемся, как мы общаемся между собой, как мы расставляем приоритеты и пр. Очень полезный документ. И главное – работает!»

Практическое задание 94

Разработайте корпоративный кодекс своей компании.

Включите в этот процесс всех необходимых людей.

В дальнейшем сами придерживайтесь кодекса и регулярно напоминайте о нем сотрудникам. Но не давите – пусть живут по нему добровольно. Полезно развесить его на видных местах.

Изучение корпоративного кодекса компании обязательно входит в программу введения новичка в должность.

6.8. Обучение и развитие сотрудников

Как воспитывать сотрудников, мы обсудили. Но этого недостаточно: надо еще и обучить их специфике работы в вашей компании, а часто и самой профессии.

С тем, что учить людей нужно, думаю, согласится любой руководитель. Вопрос, как это делать эффективно и недорого. В этой главе мы обсудим как классические, так и современные формы бизнес-обучения.

6.8.1. Традиционное обучение и его проблемы

6.8.1.1. Высшее образование

Большинство из нас училось в вузах. Я тоже учился, в целых двух, причем один из них (Государственный университет управления) весьма известен[295]. Потратил на это немало бесценного времени. И могу честно сказать, что не помню почти ничего из того, чему меня там учили. А все, что в этой жизни знаю, не оттуда, а из тренингов, от коллег, из книг. И главное – из практической работы с клиентами.

Свое мнение о высшем образовании я подробно описал в п. 6.3 «Кого брать на работу». Здесь лишь систематизирую недостатки вузовской системы:

• Теоретичность, оторванность от жизни. Много лишнего (устаревшего и т. п.) и очень мало практически полезного.

• Скучность, неумение заинтересовать студентов. На лекциях, как правило, хочется спать.

• Затянутость: тот крохотный «сухой остаток», который остается от учебы, явно не стоит прожитых пяти лет. Если отжать из учебной программы все полезное, то, дай Бог, на год хватит. Конечно, уборка картошки в «колхозе», выпитое в общаге пиво и сыгранные компьютерные игры тоже чего-то стоят, но можно бы все это заменить чем-нибудь более полезным. Жизнь слишком коротка, чтобы так ее тратить.

• Мало что остается в голове. Даже на уровне знаний, не говоря уже о навыках и умениях.

И если человеку как личности все же есть смысл получить образование в хорошем вузе, то для бизнеса перспектива отправить сотрудника учиться на несколько лет явно непривлекательна: лишь единицы российских компаний верят, что сотрудник проработает у них так долго.

6.8.1.2. MBA

Изначально идея была неплоха: дать возможность повысить свою квалификацию тем, кто уже поработал в бизнесе, добился реальных успехов. Причем в качестве преподавателей приглашать успешных топ-менеджеров, практиков.

В реальности все получается несколько иначе. Программы MBA расплодились как грибы после дождя, и сейчас, увидев на визитке человека заветное слово из трех букв, желательно уточнить, в каком именно месте человек получил эту квалификацию. Если это действительно серьезная организация, то и степень чего-то стоит. Но часто это пустые «понты».

Конечно, среди наших клиентов и коллег многие получили степень MBA. Довольных сильно меньше. Поэтому я для себя принял решение – не тратить на это время, а учиться на практике и другими описанными ниже способами: это выгоднее по результатам, а также по затратам времени и денег. Также, на мой взгляд, бессмысленно становиться кандидатом и доктором наук: затраты времени несопоставимы с несколькими буквами на визитке. За ними очень редко стоит что-то действительно ценное. Лучше потратить это время на достижение реальных успехов в бизнесе и жизни.

У MBA есть еще одно негативное последствие. Уже много раз я сталкивался с тем, что если человек в ходе консалтингового проекта или на тренинге много и не по делу умничает – точно заканчивал MBA. Потому что там дают некий жесткий набор моделей, часто слабо совместимых с жизнью, и в дальнейшем человек, вместо того, чтобы видеть реальность, как она есть, думать своей головой и решать практические задачи, подменяет это логическими конструкциями, которые ему навязали в процессе учебы. Да еще и подняли чувство собственной важности[296] настолько, что приходится прилагать немало усилий, чтобы сдвинуть человека с его закостеневшей точки зрения.

6.8.2. Что взамен?

Но учиться (и учить своих сотрудников) все же надо. Эффективных путей, на мой взгляд, несколько.