Читать книгу "Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина"

Может быть, именно это возможное растворение культуры HP в культуре новой компании вывело из себя Уолтера Хьюлетта. Хотя мы много говорили об этом на бесчисленных совещаниях совета директоров, но он, видимо, так и не понял, что после объявления о слиянии возврата к прошлому уже не будет. Может, он считал, что память о его недавно умершем отце слишком быстро изгладится из памяти сотрудников новой компании, особенно если учесть, что персонал Compaq не слишком много знал о Билле и Дэйве. А может, его подговорили юристы и банкиры, увидевшие легкую возможность остановить непопулярную сделку и заодно существенно повысить собственное благосостояние.

С самого начала все понимали, что слияние будет очень трудной задачей. Момент для него – осень 2001 года – тоже был не самый удачный. Через неделю после объявления о слиянии, 11 сентября, случились чудовищные террористические атаки. Рынок заколебался, повсюду царили пессимизм и неуверенность. Затем стало известно о крахе Enron. Внезапно оказалось, что компания, которую банкиры, аналитики и пресса провозгласили образцом инноваций и успеха для XXI века, – не более чем пустая скорлупа от ореха. Внезапно оказалось, что совет директоров, состоявший из лучших представителей делового мира, оказался бессильным. Почему никто из директоров не поднял руку и не сказал «Довольно!»? Их исполнительный директор, некоронованный король делового мира, оказался некомпетентным или коррумпированным.

В довершение ко всему слияние AOL и Time Warner, ранее превозносившееся как образец подобной сделки, теперь объявлялось глупой затеей, к тому же плохо реализованной. План интеграции этих компаний не сработал.

Несмотря на столь неблагоприятную обстановку через пять или шесть недель непрестанных совещаний и изнурительных встреч с инвесторами, потребителями и персоналом наметился определенный прогресс. Постепенно курс акций обеих компаний вышел из пике и стал подниматься. Наша команда тоже делала успехи. Однажды утром секретарша весьма удивила меня, сказав, что звонит Уолтер Хьюлетт. Раньше он никогда не звонил мне. Но впереди меня ожидало еще более глубокое потрясение: очень коротко и холодно он заявил, что, как акционер HP, он категорически возражает против слияния и намерен голосовать своими акциями и акциями инвестиционного фонда имени Хьюлетта против этой сделки. Меня буквально затрясло, но я все же постаралась спокойно спросить, почему он принял такое решение. Я всячески пыталась убедить его встретиться со мной и обсудить возникшие сомнения; мне наверняка удастся их развеять. Он отказался. Тогда я попросила его еще раз подумать о своем решении. В конце концов, акционер не обязан предварительно объявлять о своей позиции. Голосование акционеров ожидалось только через два месяца. Но он лишь заметил: «Я хотел поставить вас в известность о своем решении прежде, чем мы объявим об этом в прессе. Мы собираемся сделать это через полчаса». Стараясь сохранять присутствие духа, я убедила его подождать до закрытия биржи.

Так или иначе я благодарна Уолтеру за то, что он лично позвонил мне. Наша публичная реакция на это заявление была спокойной и выдержанной. До этого момента мы не знали, что среди основных акционеров зреет кризис доверия. Один из юристов Уолтера встретился с Сэмом Гинном, чтобы убедить его проголосовать своими акциями за отказ от слияния. Затем сам Уолтер явился на заседание совета директоров и попросил нас пересмотреть свое решение. «Неужели мы не можем просто отменить эту сделку?» – спросил он чуть ли не умоляющим голосом. Ответственные топ-менеджеры и здравомыслящие люди не могут за полчаса пересмотреть решение, на принятие которого ушло девять месяцев. Не говоря уже о том, что такое требование выглядело просто оскорбительным для членов совета директоров. Уолтер, кажется, не понимал, что мы приняли на себя определенные обязательства по выкупу акций другой компании. Начался юридический процесс их переоформления, и его отмена обошлась бы нам очень дорого – как в финансовом смысле, так и в смысле времени, не говоря уже о репутации. Кроме того, мы потратили на эту сделку столько физических сил и эмоций, что нельзя было даже представить себе отказ от нее.

Я не знаю, когда именно Уолтер договорился с группой банкиров и юристов, как не знаю, кто предложил развязать борьбу за выражение недоверия топ-менеджерам. Но я точно знаю, что его консультанты получали деньги именно за то, чтобы похоронить сделку. Они не предложили никакой разумной альтернативы и не интересовались конкретными аспектами слияния. Они стремились лишь к тому, чтобы убедить большинство акционеров проголосовать против слияния. В случае успеха каждый из консультантов стал бы богаче на несколько миллионов долларов. В случае провала их усилия были бы оплачены по стандартным расценкам, но о таких суммах речь не шла бы.

Думаю, они были совершенно убеждены в успехе. Уолтер носил магическую фамилию и смог бы убедить всех членов семьи, равно как их инвестиционные фонды, проголосовать нужным образом. Дэвид Вудли Паккард наверняка поддержал бы своего друга детства (агентство CNBC однажды перепутало Дэвида Паккарда с его легендарным дедом). Чуть ли не все аналитики и обозреватели уже заявили о негативном отношении к сделке. Теперь все они становились добровольными помощниками и проводниками идеи Уолтера. Еще бы, они неожиданно оказались даже умнее, чем сами себе казались. Один из членов совета директоров выступил на их стороне!

Предложенный читателям сюжет заключался в том, что совет директоров HP оказался не лучше совета директоров Enron – такой же ленивый и невнимательный. И властный исполнительный директор, стремящийся (подобно Кену Лею) не столько к благу сотрудников и инвесторов, сколько к личному обогащению, подавил их волю. Уолтер же оказался тем единственным директором, подобного которому не нашлось в совете директоров Enron, – способным на решительный протест и на то, чтобы в одиночку противостоять неправедному делу. Как и слияние AOL и Time Warner, эта сделка никогда не приведет ни к чему хорошему. И в нашем случае реализовать синергический эффект не удастся, объединенная компания будет слишком большой и неповоротливой, чтобы демонстрировать высокие темпы роста. А пока аналитики будут расписывать экономические проблемы слияния, Уолтер и Дэвид расскажут о том, что Билл и Дэйв никогда не считали допустимыми массовые увольнения сотрудников. Путь HP навсегда предается забвению, а великая и мудрая управленческая философия отбрасывается именно в тот момент, когда компания больше всего нуждается в ней.

Утверждалось, что я оставила в совете директоров лишь послушных и управляемых людей. Тот факт, что все члены совета директоров, кроме одного, заседали там дольше, чем я работала в компании, старались не упоминать. Один из консультантов утверждал, что я их попросту загипнотизировала. Той осенью совет директоров разрабатывал систему льгот и компенсаций для менеджеров HP и Compaq, которых предполагалось перевести в объединенную компанию и для увольняемых по программе сокращения персонала. Совет директоров Compaq предварительно одобрил систему выходных пособий для топ-менеджеров на случай смены контроля в компании, а HP применял аналогичные программы закрепления кадров во время отделения Agilent. Однако строго конфиденциальные и весьма важные для компании документы каким-то образом попали в руки Уолтера и его юристов, были переданы в прессу и подняты на щит, как доказательство скупости и пренебрежения к людям со стороны исполнительного директора. И никого не интересовало, что в соответствии с этими программами более шести тысяч менеджеров получили разнообразные выплаты. Тем более в прессе не освещалось, что исполнительный директор отказалась получать какие-либо выплаты по программе закрепления персонала, равно как и оговоренную в моем контракте премию за предыдущий год.