Читать книгу "Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - Олег Крышкин"

Процедуры поиска, найма, допуска к работе, перевода и увольнения

Данный подпроцесс включает в себя четыре основных этапа:

• формирование заявки (потребности) на поиск персонала;

• распространение информации о потребности по информационным каналам;

• отбор и прием кандидатов по установленным критериям, заключение трудового договора;

• перемещение персонала в рамках и за рамки компании в зависимости от изменения операционной среды.

Формирование заявки (потребности) на поиск персонала. Дирекция по персоналу или подразделение с иным названием, осуществляющее аналогичные функции, является сервисным по отношению к производственным подразделениям. Хорошая дирекция по персоналу может дать оценку потребности в персонале и даже сформировать ключевые квалификационные требования по ряду профессий, однако в большинстве случаев при наборе персонала имеют значение нюансы. Поэтому наиболее правильным источником формирования потребности в персонале является то подразделение, которое в дальнейшем будет использовать этот персонал по прямому назначению. Хорошей практикой является:

• формирование общекорпоративных подходов к набору персонала, хотя некоторые из установок могут носить дискриминационный характер (например, установка на наем сотрудников только определенного возраста или запрет на прием родственников);

• наличие типовой формы заявки на поиск и набор персонала, содержащей как минимум базовую информацию относительно оптимальных кандидатов;

• наличие процедуры обоснования потребности в дополнительном персонале, что чаще всего происходит вследствие изменений в существенных аспектах деятельности предприятия (например, запуск новой линии по выпуску продукции).

Распространение информации о потребности по информационным канала. Отбор и прием кандидатов по установленным критериям, заключение трудового договора. В целом распространение информации о возникшей потребности может идти как по линии дирекции по персоналу, так и по линии подразделения, инициировавшего потребность. Чем более формализован процесс отбора и приема кандидатов, тем в большей мере этот процесс может быть делегирован дирекции по персоналу. Например, отбор и прием секретаря на ресепшн можно целиком делегировать дирекции по персоналу, а вот в отборе и приеме инженера как минимум должен поучаствовать тот, кто сможет проверить его профессиональную квалификацию.

Стоит отметить, что многие российские предприятия имеют существенный дефект в данном подпроцессе – ряд сотрудников выбираются и принимаются на работу не по личным качествам, а в силу политической подоплеки. Нельзя однозначно сказать, оправдывает такая практика себя или нет. Наиболее правильным подходом в этой ситуации является оценка общего экономического эффекта для предприятия. В целом это полезная тема для проведения аудита, однако аудитору необходимо быть предельно осторожным. Также в пользу проведения аудита по этой тематике говорит тот факт, что под флагом общекорпоративного блага значимые позиции в компании могут раздаваться с личными целями.

Перемещение персонала в рамках и за рамки компании в зависимости от изменения операционной среды. Необходимость перемещения персонала может быть вызвана как позитивными, так и негативными причинами. К позитивным можно отнести соблюдение предприятием принципа ротации персонала, перемещения, связанные с заслуженным продвижением работника по карьерной лестнице, с расширением географии присутствия. К негативным причинам, приводящим в большинстве случаев к перемещениям за рамки компании, чаще всего относятся конфликты между работником и предприятием в лице вышестоящего руководства, а также ситуации «затягивания поясов», когда часть сотрудников становится объективно или субъективно экономически обременительной.

Хорошей практикой является обоснование перемещения любого рода, что может представлять определенную сложность, т. к. большинство российских предприятий имеют убогие системы оценки деятельности персонала. Об этом мы поговорим поподробнее при обзоре подпроцесса «Оценка результатов труда». Так или иначе, если аудитор видит, что сотрудника продвигают либо увольняют, он должен выяснить причины. Также следует учесть, что некоторые перемещения могут иметь политическую подоплеку.

Одним из индикаторов нездоровой ситуации с увольнениями сотрудников служат материалы судебных разбирательств (трудовых споров).

Мотивация

Данный подпроцесс включает в себя четыре основных этапа:

• формирование и использование компенсационного пакета на основании условий работы и условий рынка труда;

• формирование и использование неденежных источников мотивации (кадровый резерв, доска почета, символика, грамоты и т. д.);

• оценка эффективности мотивации компенсационного пакета, условий труда и неденежных источников;

• пересмотр мотивационного пакета в случае существенных изменений исходных условий как самой позиции, так и рынка труда.

Формирование и использование компенсационного пакета на основании условий работы и условий рынка труда. Взаимоотношения между предприятием и работником в большинстве случаев регулируются двумя ключевыми документами – Положением об оплате труда и Коллективным договором. Также могут существовать дополнительные документы, например Правила трудового распорядка. Коллективный договор чаще всего встречается на предприятиях с численностью сотрудников более 1000 человек. Дирекция по персоналу в силу объективных причин не в состоянии самостоятельно сформировать оба документа, и поэтому они формируются коллегиально. Однако хорошей практикой является сохранение за дирекцией по персоналу функции координирования и принятия решений по стратегическим установкам, например решения по выбору системы оплаты труда (повременная, сдельная и комбинации с добавлением премиальных элементов).

Немного о системах оплаты труда. Повременная система оплаты труда представляется наиболее простой с точки зрения постановки и администрирования, т. к. единственным контролируемым показателем является время. Однако в последнее время все чаще под повременную систему оплаты труда, особенно для офисных работников, пытаются подвести научную основу, например путем создания системы грейдов. Такими разработками занимаются специализированные консалтинговые компании. Тем не менее традиционно со сдельной системой оплаты труда все несколько сложнее, однако эта система потенциально имеет больший мотивирующий эффект. При сдельной оплате труда важно не только время присутствия сотрудника на работе, но и тот объем и качество работы, которых он успевает достичь. В сдельной системе оплаты труда используется понятие расценок, т. е. ставок оплаты за вид, объем и качество работ, – например, лесорубу платится определенная сумма за объем срубленного леса определенной категории.

Различного рода премии могут выплачиваться при обеих системах оплаты труда. Порой их многообразие приводит в недоумение. Именно на систему определения и расчета премиальных выплат аудитору следует обратить внимание в данном подпроцессе. Немало российских предприятий определяют повод и величину премии субъективно, например при выплате премии «за высокие достижения в труде». Даже если премия имеет более-менее точный расчет, часто не удается избежать полного отсутствия осмысленного позитивного мотивационного эффекта. Например, на одном из предприятий, где мне довелось проводить аудит, в период кризиса была введена премия за достижение и перевыполнение планового значения свободного денежного потока. Опустим то, как это вообще планировалось, – перевыполнение, как и недовыполнение, могло достигать сотен процентов. Опустим тот факт, что премия сотрудникам управляющей компании зависела от совокупного эффекта, т. е. если, например, девять из 10 подшефных компаний выполняли план, а одна очень сильно не выполняла, то девять компаний получали премию, а две, включая управляющую, – нет. Более важным в той ситуации было то, что, отказывая поставщикам в предоплате (с целью увеличения свободного денежного потока), подшефные компании платили наценку за оплату после поставки. Эта наценка могла доходить до 250 % годовых (в пересчете на стоимость денег, по сравнению с наценкой за предоплату), а разница во времени между предоплатой и оплатой после поставки в большинстве случаев не превышала месяца. Другими словами, если взять требуемую сумму аванса в банке даже под 50 % годовых, то экономия на выплаченных процентах достигала бы 200 %. Прибавьте к этому сумму выплаченной премии в период ее действия по всей группе компаний. А главное, компании так и не удалось достичь положительного свободного денежного потока в период действия премии.