Читать книгу "Вы - управляющий персоналом - Александр Крымов"

А. Не имеет

Б. Может назвать несколько организаций, с которыми имел дело, но всего спектра не представляет; не может объяснить, где и какие данные можно получить

В. Представляет себе спектр организаций, владеющих информацией, имеет сеть личных контактов

В. Хорошо знает нужные организации, имеет большую сеть контактов, включая неформальные отношения

2.4. Умение получать маркетинговую информацию от первоисточников (опрос, анкетирование и др.)

А. Имеет чисто теоретические представления

Б. Может сформулировать вопросы к первоисточникам в соответствии с задачей, но делает ошибки, снижающие эффективность

В. Способен самостоятельно выбрать методику опроса, сформулировать вопросы в соответствии с задачей

Г. Способен полностью самостоятельно спланировать, получить и проанализировать результаты опроса

2.5. Практическое владение методиками анализа маркетинговой информации

А. Не знает основных методик

Б. Знает названия основных методик, но затрудняется в выборе и обосновании; плохо представляет себе их практическое значение и технологию («надо что-то с чем-то прокоррелировать»)

В. Владеет базовым набором методик статистического анализа

Г. Хорошо владеет методиками, легко объясняет свой выбор инструмента, руководствуясь принципом разумной достаточности

2.6. Умение делать практически значимые выводы из результатов маркетинговых исследований

А. Не может перевести практическую задачу в исследовательскую, не понимает практического смысла полученных результатов

Б. Имеет представления о практическом значении результатов исследования, но рассуждает наивно или «книжно»

В. Умеет перевести практическую задачу в формат исследовательской, четко объясняет значение результатов

Г. Хорошо понимает потребности практики, способен полностью самостоятельно поставить задачу, в том числе «за заказчика», и выдать обоснованное решение

2.7. Знание товарных групп и рынков Компании

А. Не имеет представления; занимался ТНП и/или другими близкими рынками (или вообще не имеет опыта работы на рынке)

Б. Имеет слабые представления, но способен быстро набрать нужный «багаж»

В. Знает близкие по сути рынки, может легко разобраться

Г. Знает товарные группы, основных поставщиков и потребителей

В основу разработки этой методики были положены принципы, применяемые в США и Великобритании в работе так называемых центров экспертных оценок (ЦЭО). Кандидатам для работы давались практические задания, в ходе выполнения которых им выставлялись оценки по таблице типа приведенной выше. Вот примеры таких вопросов и заданий.

1. Какие маркетинговые исследования проводились Вами лично (или в составе коллектива)? Каковы были цели работы? Удалось ли их достичь? Какими методами Вы пользовались? Какие практически значимые рекомендации были даны? Получили ли они подтверждение на практике?

2. Приведите пример сегментации рынка (дать варианты рынков, знакомых и не знакомых оцениваемому специалисту). Почему Вы выделяете именно эти сегменты? Что это дает? Какие иные варианты можно предложить?

3. Какими основными программами Вы пользуетесь? Примеры конкретного использования в решении задач.

4. Какими статистическими функциями Вы умеете пользоваться? Где и как их целесообразно применять?

5. Какую периодическую литературу по специальности Вы читаете? Какие работы по маркетингу читали в последнее время? Какими сайтами Интернета по специальности Вы пользуетесь? Сравните их достоинства и недостатки.

6. Вам необходимо составить список предприятий, потребляющих … (назвать продукцию, знакомую и не знакомую оцениваемому специалисту). Какими источниками Вы будете пользоваться (дать конкретные названия). Обоснуйте свой выбор. Сколько Вам потребуется времени для поиска?

7. Вам необходимо узнать объем потребления … (назвать продукцию, знакомую и не знакомую оцениваемому специалисту) в определенном регионе (РФ или ближнее зарубежье). Расскажите, как Вы это будете делать. Чем гарантирована точность оценки, каков диапазон приемлемых ошибок? Сколько времени Вам потребуется для этого?

8. Задача: оценить предполагаемый эффект от увеличения цены на продукт компании. Чем гарантирована точность оценки, каков диапазон приемлемых ошибок?

9. Вам необходимо выяснить объемы потребления такого-то материала на ряде предприятий. К кому Вы будете обращаться? Сформулируйте свое обращение. Как Вы намерены обобщать и анализировать полученные результаты?

10. С какими внешними организациями — поставщиками информации Вы имели дело? Назовите их достоинства и недостатки.

Первоначально в процедуре участвовало несколько человек (из числа разработчиков методики), но через некоторое время с ней стали справляться и работники отдела кадров. Что произошло? До этого они просто не знали, на что обращать внимание и как оценивать результаты. Таблица дала им простые и понятные реперные точки, и они быстро научились оценивать реальный уровень кандидатов. Если оценки были положительными (примерно один случай из четырех), кандидат допускался на следующий «уровень» отбора.

Эту технологию оценки удобно применять, когда от отдела кадров при отборе кандидатов требуется проверять их профессиональную квалификацию, то есть знания и навыки в областях, в которых сами кадровики не обязаны разбираться. Это делается, чтобы не тратить слишком много драгоценного времени других сотрудников компании, отсеивая заведомо слабых претендентов.

Ее слабое место — в необходимости привлечения для разработки грамотных специалистов. Хорошо, если они есть в компании, а если нет? Тогда вам придется обращаться к людям со стороны или штудировать учебники. Или, как в нашем случае, создавать для разработки «панель экспертов», способную создать нужный инструмент коллективным разумом.

В целом прибегать к подобным технологиям имеет смысл, если у вас большой поток кандидатов на вакансии, для которых необходима предварительная оценка квалификации, чего не в состоянии сделать сотрудники кадрового аппарата. Если кандидатов и вакансий мало, вполне достаточно проводить оценку силами специалистов — «предметников».

Самый сложный случай: оценка менеджеров

Здесь речь пойдет о ситуациях, когда необходимо дать всестороннюю оценку сотрудника, включая моральные, деловые, личные и профессиональные качества. Понятно, что идеальных людей не бывает: кто-то сильнее в одном, кто-то в другом. Однако бывают случаи, когда важна детальная интегральная оценка, а общее суждение «нравится — не нравится» вряд ли может привести к квалифицированному кадровому решению.

Типичный случай — оценка менеджеров (не манагеров, а именно менеджеров, то есть руководителей подразделений и коллективов) с целью решения о должностном соответствии, целесообразности продвижения «вверх», «по горизонтали» , а то и «вниз».