Читать книгу "Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы - Шейла Хин"

Если мы чем-то не довольны, то можем попросить прощения и немного погоревать, а еще можем попытаться стать лучше прямо сейчас.

* * *

Последняя мысль

К нам часто обращаются читатели, которые делятся с нами тем, насколько невыносим их ребенок-подросток, брат, начальник или деловой партнер. На первый взгляд, они очень хотят помочь. Мы задаем несколько вопросов и предлагаем несколько вариантов действий, каждое из которых наш собеседник быстро отклоняет: «пробовал», «нет», «не сработает». Прошло несколько лет, прежде чем мы поняли, что на самом деле они просили не совета, а разрешения сдаться. «Я очень устал. Мне это уже надоело. Нормально, если я уволюсь?» Поэтому мы начали давать ответы другого рода: «Похоже, что вы сделали все возможное и перепробовали почти все варианты».

Людям очень нравился этот ответ, и многие едва могли скрыть свое ликование. Мы могли предсказать тот разговор, который они собирались завести, вернувшись домой: «Дорогая, я решился на этот разговор и получил на это одобрение профессионалов: с твоей матерью официально невозможно общаться!»

Неудобные разговоры требуют тяжелой и зачастую приводящей в уныние работы – особенно когда вы не встречаете той же открытости со стороны своего собеседника, либо когда вашу готовность нести ответственность за свой вклад в развитие проблемы не оценивают по достоинству. Во многих случаях вам приходится постараться, чтобы вырваться из глубоко укоренившихся стерео типов и облегчить многолетние трения. Перемены грядут, но совсем не торопятся.

Но затем, спустя несколько месяцев попыток достучаться до человека, когда ваши усилия то и дело пресекают, вы замечаете легкие подвижки. Дело все-таки двигается с мертвой точки. Вы получаете короткое сообщение о проведенных каникулах или голосовое сообщение с менее раздраженной интонацией. Вы ощутите проблески теплоты или заметите, что начало разговора, которое обычно приводит к спорам, понемногу теряет накал.

Если вы считаете, что эти жесты действительно имеют значение, можете договориться с самим собой и проявить терпение, то этих первичных небольших изменений может быть достаточно для того, чтобы вас поддержать.

Но мы не имеем в виду, что вы должны биться головой о стену или бесконечно оставаться в отношениях, которые наносят ущерб вашей самооценке. Возможно, вы и добились некоторого успеха в отношениях со своим параноидальным начальником, но ваша семья все еще страдает от того, что страх перед наступлением понедельника только углубляется в вашей душе. Вы проявляете сочувствие к тому, что ваша сестра оказалась в бедственном положении, однако ее созависимость продолжает разрушать ваш брак. Вы старались изо всех сил. Но это не помогло.

Вы можете сдаться.

Как мы уже говорили, невозможно изменить других людей. Когда вы в конце концов отказываетесь от мысли, что вы обладаете силой менять других людей, вы отказываетесь от того, чего у вас никогда и не было – от контроля. Если человек не желает и слышать о том, что он внес свой собственный вклад в возникновение проблемы, или взять на себя ответственность за последствия своих действий, вы не сможете его заставить. Все, что вы можете сделать, – это внимательно взглянуть на себя, открыться для чужого взгляда на вещи, исправить свой собственный вклад и честно признаться в том, что для вас важно.

Вы можете предложить собеседнику помочь вам в работе над исправлением ситуации. И он сам решит, стоит ли отвечать на ваше предложение.

Сдаваться очень тяжело. Возможно, вы хотите быть преданным человеком, всегда готовым поддержать, заботливым коллегой и любящим сыном или дочерью. Вы глубоко привязаны к другому человеку, к компании, соседской общине и школе. Перед тем как сдаться, вам придется провести неудобный разговор с самим собой о том, как сделать здоровый выбор – ради себя и ради тех, кого вы любите, – и суметь себя простить. Это может быть самый неудобный разговор из всех, но он того стоит.

Удачи.

Информация о некоторых релевантных организациях

Гарвардская школа переговоров

Гарвардская школа переговоров (ГШП) – исследовательский проект, основанный в 1979 году в Гарвардском университете для разработки и распространения усовершенствованных методов урегулирования конфликтов. Она способствовала созданию Программы по ведению переговоров в Гарвардской школе права и стала ее частью. Программа представляет собой межуниверситетский консорциум ученых и специалистов с междисциплинарным подходом к теории и практике ведения переговоров и управления конфликтами. Деятельность ГШП включает в себя экспериментальные исследования, построение теорий, ведение образовательной деятельности, программы профессиональной переподготовки, а также написание публикаций.

Экспериментальные исследования. ГШП работает с людьми, которые сталкиваются с реальными проблемами, и предлагает им свою помощь. Исследователи и специалисты извлекают уроки из опыта обратившихся к ним людей и развивают новые теории. Этот проект, например, способствовал разрешению американо-иранского конфликта с заложниками в 1980 году, помог существенно улучшить отношения между Соединенными Штатами и Советским Союзом, а также был задействован в структурировании переговорных и миротворческих процессов в Центральной Америке и Южной Африке.

Построение теорий. Среди разработок ГШП числятся однотекстовая процедура посредничества, которую Соединенные Штаты использовали во время ближневосточных мирных переговоров после саммита в Кэмп-Дэвиде в 1978 году, метод «принципиальных» или «взаимовыгодных» переговоров, система выделения «основных проблем» для управления эмоциями в ходе переговоров и подход к продуктивному разговору. Данные наработки были обобщены в этой книге.

Образовательная деятельность и программы профессиональной переподготовки. ГШП заложила основы для программы семинара по ведению переговоров, который преподается в Гарвардской школе права. Он повлиял на работу преподавателей со всего мира. Ежегодно в июне Проект предлагает интенсивные однонедельные курсы по ведению переговоров и сложных разговоров для юристов и широкой общественности в рамках Гарвардского института переговоров. (Для получения дополнительной информации свяжитесь с ГИП по телефону 617-495-7703 или через веб-сайт www.pon.harvard.)

Публикации. Работа над Проектом породила множество публикаций, в том числе International Mediation: A Working Guide, «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» (Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2012), Getting Together: Building Relationships as We Negotiate, Getting Ready to Negotiate, «Как победить НЕТ, или Переговоры с трудными людьми» (Издательство «Эксмо», 2020), Beyond Machiavelli, Coping with International Confl ict, The Third Side, Getting It Done: How to Lead When You’re Not in Charge, «Эмоциональный интеллект в переговорах» (Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2014), The Power of a Positive No, в том числе эта книга, а также статьи, руководства для учителей, учебные планы и упражнения по ведению переговоров. (Для получения информации об учебных материалах обратитесь к сотрудникам «Программы по ведению переговоров» по телефону 800-258-4406 [если вы находитесь на территории США] или 1-781-239-1111, по электронной почте: [email protected] или через веб-сайт www.pon.org.) Последние идеи и разработки в этой области вы сможете узнать, подписавшись на Журнал о ведении переговоров или информационную рассылку (перейдите по ссылке www.pon.harvard.edu/publications).