Читать книгу "Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - Николай Рысёв"

Рекомендации по снижению конфронтации напрашиваются сами собой:

Первое. Попробуйте разобрать различные способы поведения, приводите примеры, увеличивайте количество альтернатив.

Второе. Разделяйте цели и средства. Если вы третья сторона, покажите различия.

Третье. Поставьте конфликтующие стороны перед лицом собственной ответственности за то, что мы де лаем. С другой стороны, поддержите их – продемонстрируйте несколько вариантов цивилизованного решения проблемы.

А если вам нужно усилить противоборство, потворствуйте фиксации/ сращиванию целей и средств и поощряйте репрессию.

15.2.2.4

Изменение поведения

Поясним двумя словами: оскудение поведения. Оставим домысливание и развитие этой темы вам, дорогой читатель! Тем более, у нас нет сомнений в вашей прозорливости. А мы скажем еще несколько слов о конфликте.

Практика показывает, что столкновения, в целом, и конфликты, в частности, делятся на два типа – горячие и холодные. Атрибутами горячего конфликта является сверхактивность и сверхчувствительность. Основные характеристики холодного конфликта – торможение внешней активности и отрицание чувств. Холодный конфликт непродуктивен и часто неосознан. Поэтому иногда, чтобы разрешить конфликт, нужно его из холодного сделать горячим, а затем уже работать с ним. А кому такое под силу? Только лидеру, только лидеру…

Ну, и, заканчивая главу, посвященную конфликтующему и миротворящему лидеру, сосредоточимся на основных закономерностях эскалации конфликта. Это может нам сильно пригодится! Если вы будете внимательно читать, то заметите, что каждый описанный механизм противоречив, как противоречив конфликт сам по себе. Подумайте, как вы можете это использовать?

15.2.3

Основные закономерности эскалации конфликта

Угрозы и давление усиливаются, а процесс разрешения конфликта замораживается.

Действительно, каждая сторона хочет как можно скорее преодолеть конфликтное напряжение. Но никто не хочет идти на уступки. Люди хотят извлечь максимальную выгоду для себя. Они угрожают, давят и применяют другие способы деструктивного влияния. Вторая сторона старается либо обороняться, либо предпринимать симметричные действия. В результате происходит стагнация, затвердевание конфликта.

Возрастает шла приписывания и проекции. Одновременно усиливается самообман и бессознательное недовольство собой.

Все больше и больше негативных характеристик противоборствующие стороны приписывают друг другу. Более того, причины собственных неудач также проецируются на неприятеля. То, что люди не склонны признавать в себе, переносится на другую сторону, и она обвиняется во всех бедах. Очевидно, что это приводит к усилению самообмана. Реальность в глазах противников искажается.

На интуитивном уровне, который иногда проскакивает в сознание, люди чувствуют, что вовлекаются все сильнее и сильнее в поток самообмана, и начинают испытывать недовольство собой. Спираль закручивается, это недовольство становится нестерпимым и поэтому преобразуется в недовольство противником.

Возрастает количество прямых и косвенных участников конфликта. Одновременно все больше и больше контактов происходит тет-а-тет.

Количество людей, вовлеченных в конфликт, и областей, из которых они появляются, увеличивается. Эти люди могут становиться участниками конфликта, сочувствующими той или иной стороне, или просто наблюдателями. С другой стороны, сообщение информации, переговоры, высказывания своего отношения к происходящему все чаще и чаще происходит в формате «один на один».

Увеличивается количество спорных вопросов, которые, к тому же, еще и усложняются. С другой стороны, противники проявляют склонность к упрощению, когда объясняют то или иное обстоятельство.

Количество, качество и глубина спорных вопросов возрастает. Они все больше и больше переплетаются между собой. Перемешивается субъективное восприятие и объективные данные. Причины и следствия в сознании людей иногда меняются местами. С другой стороны, конфликтующие стороны склонны сильно упрощать объяснения ситуации и причинно-следственные взаимосвязи.

Ну, что тут можно сказать? Именно лидеру необходимо все это расхлебывать! Каким образом? А, вот, пожалуйста, вам пример.

Лидер заметил, что между руководителем отдела маркетинга и директором по производству усиливается напряжение, взаимные нападки и обвинения в адрес друг друга начинают звучать и от рядовых сотрудников отделов. Ситуация все более и более осложняется. Лидер пригласил к себе руководителя маркетинговой службы и управляющего производством. Попросив их присесть, он начинает свою речь.

Я так понимаю, что у вас есть разногласия. Это нормально для людей. Ненормально то, что они выражаются не конструктивно, не так, как было бы выгодно для компании.

Только ничего не надо сейчас говорить. Просто послушайте меня. Я знаю, что будет дальше. Я вам сейчас все опишу в красках. Произойдет четыре вещи.

Раз, два, три, четыре (демонстративно загибает пальцы).

Первое. Никому не нравится напряжение, связанное с конфликтом. Поэтому вы будете пытаться разрешить ситуацию. Но, так как вы не желаете сейчас слушать друг друга, так как вы не хотите сейчас даже уважать друг друга, вы начнете давить, а может быть, и угрожать. Действие, как известно, рождает противодействие, и ваше стремление разрешить конфликт будет приводить к еще большему затвердеванию конфликта. Это было первое.

Второе. Помните? «В своем глазу и бревна не замечаешь, а в чужом соринку видишь»! Помните? С вами будет то же самое. Вы будете все больше и больше обвинять друг друга. А так как никто из нас не совершенен, часть обвинений может быть справедливой. Но тон, в котором вы будете это говорить, не будет способствовать конструктивному диалогу. Более того, вы начнете придумывать все новые и новые обвинения, и будете сами верить в них. Но еще страшнее то, что вы перестанете видеть свои ошибки и начнете их приписывать другому. Конечно, иногда вам будет приходить мысль в голову, что, возможно, вы выходите за рамки. Но такие минуты осознания будут недолгими.

Интересно вам услышать третий и четвертый пункт? Или этого достаточно, чтобы прямо сейчас начать разрешать сложившуюся ситуацию?

Ну что же, бить или не бить? Вернемся к этому вопросу. Наш ответ – уметь бить, и уметь не бить. Лидеру необходимо уметь создавать конфликт и уметь его разрешать. Лидеру нужно уметь быть сильной стороной конфликта и нужно уметь быть арбитром. Лидеру нужно уметь быть!

Итоги:

♦ Важным качеством лидера является умение вступать пли не вступать по своему выбору в конфронтационные и конфликтные ситуации, умение управлять ими и выходить победителем.

♦ Действия человека часто объяснимы на уровне инстинктивно заложенных программ. Мы можем об этом не знать, мы можем не хотеть это знать, пли бояться себе в этом признаться.