Читать книгу "Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина"

На встрече в Нью-Йорке с советом директоров Compaq в августе того же года реалистическое отношение к сделке тоже было главным предметом моей заботы. Я выступала сразу после банкиров. Некоторые из буклетов, которые те использовали в процессе презентации, все еще лежали на столе; судя по их содержанию, банкиры утверждали, что после объявления о слиянии можно будет ожидать существенного роста стоимости акций. Свое выступление я начала с проблем, особенно сильно волновавших совет директоров HP. Я говорила о важности разработки эффективной стратегии и выбора адекватных методов ее реализации. Я рассказала о технологических картах, потенциальном падении доли рынка, проблемах сохранения лояльности потребителей и возможной реакции конкурентов. Затем я сказала: «Я хотела бы внести полную ясность. Рынку совсем не понравится эта сделка. Они не поймут ее необходимости и отнюдь не вознаградят нас за ее проведение. Акции новой компании неизбежно упадут. Нам следует убедить их, что слияние – единственно правильный выход, но оно займет много времени. Уолл-стрит еще не разобралась, что происходит в нашей отрасли.

Скорее всего, большинство присутствующих восприняло мои слова как уловку опытного переговорщика. До этого времени они с достаточным энтузиазмом относились к предстоящей сделке. Но что бы они ни думали, я обязана была проявить здравомыслие и продемонстрировать реалистичный взгляд на вещи; я была совершенно уверена в крайне негативной реакции рынка на слияние и обязана любым способом донести эту мысль до присутствующих.

Это была моя первая встреча с топ-менеджерами, которые вошли бы в совет директоров HP после завершения слияния. Том Перкинс когда-то работал в HP, затем уволился и создал собственную венчурную фирму Kleiner Perkins. Он обладал огромным состоянием, заработанным в результате успешных операций с венчурным капиталом. Он увлекался техникой и техническими проблемами, новыми технологиями, но все остальные аспекты бизнеса нагоняли на него тоску. Ларри Баббио был здравомыслящим и оптимистичным менеджером с большим производственным опытом. Как и Сэм Гинн, Ларри всю жизнь работал в отрасли телекоммуникаций. Люси Салхани раньше работала в индустрии развлечений, а сейчас возглавляла консалтинговую компанию JH Media. Сэнди Литвак, практикующий адвокат, работал ведущим юридическим консультантом в компании Диснея. На совещании присутствовали и другие члены совета директоров Compaq, но именно эти четверо и Майкл Капелла должны были войти с совет директоров HP после слияния.

Обсудив все детали интеграции и убедившись в том, что присутствующие максимально реалистически оценивают возможные риски, я решила, что, пожалуй, процесс принятия решений в такой обстановке обеспечит нам быстрое и адекватное реагирование на все проблемы, могущие возникнуть в ближайшем будущем. Единственным фактором неопределенности были некоторые люди из числа топ-менеджеров. Меня очень беспокоил Питер Блекмор, топ-менеджер Compaq, недавно занявший должность директора по операциям. Совет директоров Compaq настаивал на том, чтобы ему была предложена одна из ключевых должностей после слияния, но у меня были большие сомнения в том, что он потянет такую ответственность. Я несколько раз говорила об этом советам директоров обеих компаний, но это ни к чему не привело, оба совета настаивали на продвижении Блекмора. Одним из самых активных сторонников Блекмора оказался Том Перкинс. Но самой большой проблемой обещал стать Майкл Капелла.

Майкл постоянно находился в угнетенном состоянии духа и проявлял редкую непоследовательность. Он мог сегодня согласиться с каким-нибудь предложением, а завтра начинал яростно возражать. Он мог быть очень обаятельным и целеустремленным сегодня и мрачным, безразличным ко всему завтра. Иногда он бывал ужасно груб и резок. Несмотря на собственный отказ от должности исполнительного директора новой компании во время нашей первой встречи, он казался более обеспокоенным собственным будущим и статусом, чем всем прочим. Мы часами обсуждали его личные перспективы, но, несмотря на это, он несколько раз просто срывал переговоры о слиянии, если оказывался не удовлетворен нашими предложениями. Я понимала, что его работа очень важна для него, но он казался полностью поглощенным проблемой своего будущего и несколько раз менял свои требования, не в силах решить, чего же он хочет. Еще в середине лета я сообщила совету директоров HP, что главным препятствием на пути сделки будет Майкл. Я сказала также, что готова сделать все возможное, чтобы он нашел удовлетворяющую его работу в новой компании, но сомневаюсь в успехе этой затеи. Мы должны быть готовы вывести его из совета директоров в течение года после слияния. Кроме того, я попросила Боба Веймана и нашего внешнего консультанта Ларри Сонсини, проводивших активные переговоры с Майклом, высказать их мнение о нем. Оба высказались в том плане, что он будет большой проблемой. Мы потратили много времени, обсуждая эту проблему, ведь кандидат на должность в совете директоров не должен вызывать никаких сомнений в его будущей работоспособности и совместимости с коллективом. В конце концов, я сказала, что Майкл похож на маленькую принцессу со звездой во лбу: если он хочет быть милым, то он очень-очень мил, но если ему что-то не нравится, он становится сущим наказанием. Позже я поняла, что прочие члены совета директоров Compaq хорошо изучили признаки хорошего или плохого расположения духа Майкла и могли заранее сказать, будет он сегодня милым или невыносимым.

В конце июля я уже знала, что вскоре мне придется высказать свою собственную точку зрения. Хочу я этого слияния или нет? Как-то ночью в самолете, возвращаясь из очередной командировки, я обсуждала с Фрэнком особенности собственной процедуры принятия решения. Я знала, что с точки зрения стратегии это правильное решение и что мы сможем его реализовать, потому что наши финансовые расчеты верны. Тем не менее меня пугала сложность и масштаб сделки. Смогу ли я адекватно руководить ее проведением? Фрэнк спросил меня: «Как ты сама думаешь, ты способна на это?» Я ответила: «Да». «Ты сделаешь это?» «Да». «Хотят ли этого члены совета директоров?» «Да». «Тогда почему ты так переживаешь?» «Потому что все это слишком необычно и слишком масштабно. Рынок будет в шоке. Мы будем сталкиваться с бешеным противодействием с начала и до конца. Нам предстоит настоящая война на фондовом рынке, ведь никто не поймет, зачем это нужно. Не менее яростная борьба разгорится внутри компании, ведь нам придется уволить десятки тысяч людей».

Я знала, что завершение слияния потребует невероятной воли, энергии, самоотверженности и знаний. Интеграция обещает быть трудной, презентация слияния общественности – еще более трудной, а о том, какой всплеск эмоций все это вызовет у людей после того, как они осознают все возможные последствия, и говорить нечего. Даже после объявления о слиянии мы не могли получить всех разрешительных документов от государственных органов, поэтому какое-то время придется функционировать как двум отдельным компаниям. Это тоже представляет определенные сложности, так как люди не смогут сосредоточиться на работе, зная, что грядет в скором будущем, а наши конкуренты, уж конечно, воспользуются случаем и объявят нас слабыми и слишком поглощенными внутренними проблемами, чтобы заботиться о потребителях.