Читать книгу "Битва за города. Как изменить наши улицы. Революционные идеи в градостроении - Сет Соломонов"

Это было бы смешно, если бы не было так грустно: добираясь общественным транспортом, вы рискуете опоздать к намеченному времени, что менее вероятно, если вы этим транспортом не пользуетесь. Разве можно убедить людей пересесть на автобусы, если те не начнут ездить быстрее?

Обновление маршрутов MTA мы начали с разработки первой в городе сети скоростного автобуса, работающей во всех пяти нью-йоркских районах. Эту сеть мы назвали SBS (сокр. от англ. Select Bus Service). Транспортная сеть SBS стала кульминацией многолетней работы по выявлению нью-йоркских районов, где транспортные связи были недостаточны. На первом этапе планировалось развернуть по одной линии в каждом из пяти районов. Мы создали рабочую группу, в которую вошли основные активисты развития общественного транспорта: Ген Руссианов из группы Straphangers Campaign, главной городской общественной организации, отстаивающей интересы пассажиров городского транспорта; Джоан Байрон из передового учебного заведения «Институт Пратта»[445], а также Кейт Сле-вин из НКО «Транспортная кампания трех штатов». В окончательной версии плана, основанного на отзывах и рекомендациях местных сообществ и общественных организаций, было предложено более двадцати автобусных маршрутов. Рабочая группа также обнаружила «глухие» районы, куда нельзя добраться на городском метрополитене, хотя там проживают десятки тысяч человек[446].

Модернизацию автобусного движения надо было начинать с улиц, которые я рассматривала в качестве «рельсов» городских автобусных сетей. План PlaNYC предусматривал открытие в каждом из районов одной линии скоростного автобуса, проходящей по густонаселенным районам с явной нехваткой транспорта. При этом в плане не указывалось, как именно должны пролегать эти маршруты. Основной проблемой автобусного движения является не ограниченная скорость автобусов, а то, что при пассажировместимости салона автобуса, эквивалентной пятидесяти автомобилям, автобусы, как и автомобили, тоже вынуждены пробираться по забитым центральным транспортным артериям города. И примерно четверть времени отставания от расписания приходится на посадку пассажиров и оплату ими проезда. Поэтому, прежде чем убеждать людей пересесть в авто бусы, следует сформировать убедительную транспортную альтернативу, так как это положительно повлияет на городское движение, на город в целом и на его экологию.

Предложенная стратегия вновь базировалась на использовании методов и средств, уже опробованных Департаментом транспорта при устройстве велодорожек и пешеходных зон. Наша исходная инфраструктура сильно отличалась от той, что существовала в Боготе. Улицы в Нью-Йорке узкие, и здесь существует развитая сеть общественного транспорта. Работу мы начали с улиц с максимальным пассажиропотоком. К сожалению, именно на них оказалось сложнее всего выделить из основного потока отдельные полосы для автобусов и не устроить при этом пробку на всех остальных полосах. Департамент транспорта и Управление городского общественного транспорта объединились для внедрения новой системы оплаты: когда пассажир оплачивает проезд на автобусной остановке с помощью специальной карты и получает билет до посадки в автобус. Совместно с компанией MTA мы обеспечили закупку автобусов с низким полом, в которые удобнее входить. Вместо установки дорожных отбойников, силами подрядных организаций на дорожное полотно была нанесена ярко-красная разметка, отделяющая выделенные полосы, а над полосами маршрутов SBS были установлены видеокамеры, фиксирующие проезд и остановку личного автотранспорта на выделенных полосах, что карается штрафом. Мы также впервые в городе внедрили технологию приоритета общественного транспорта, организовав дистанционную связь автобусов со светофорами. Для этого использовались инфракрасные датчики, с помощью которых время зеленого сигнала светофора могло быть увеличено, если автобус приближается к перекрестку, либо время красного сигнала светофора сокращалось, если автобус стоит у светофора. Пассажиры не были обязаны показывать водителю билет, но при этом вводилась система выборочного контроля на маршрутах в салоне автобусов, с оплатой фиксированной суммы штрафа при выявлении нарушения. Еще одним из мероприятий программы стало обновление автобусных остановок – теперь они превратились в «станции». Как и метрополитену, автобусам совершенно не обязательно останавливаться в каждом квартале. На маршрутах SBS скорость передвижения увеличивается за счет того, что остановки расположены не менее чем в 400 метрах друг от друга.

Само по себе взаимодействие с руководством компании MTA открыло новые перспективы для Департамента транспорта. С самого начала моего пребывания в должности я, благодаря предыдущему опыту работы в федеральном Министерстве транспорта США, уже была хорошо знакома с руководством MTA, и это знакомство приобрело особенную важность при запуске программы реорганизации автобусного движения и еще бóльшую важность, когда начались сложности – куда же без них… Благодаря давним дружеским отношениям с руководством MTA (с Ли Сандером, Джеем Уолдером и Томом Прендергастом мы дружим достаточно давно), я всегда могла позвонить им по телефону, и они не отказывали в помощи при решении возникавших проблем. Налаженные отношения и взаимное уважение стали залогом быстрого воплощения, казалось бы, невозможных идей, – и в этом видится ключ к успешной работе департаментов транспорта по всей стране. Что бы мы ни планировали: придумывали, как адаптировать автоматические кассы компании MTA к работе в новых условиях или как интегрировать систему с оборудованием Департамента транспорта, – нам оказывали помощь лучшие специалисты из компании MTA: Джо Смит и Тед Орош.

Маршрут SBS необходимо было выделить из общего транспортного потока, поэтому потребовалось сформировать парк специальных автобусов. Пришлось разрабатывать бренд. Группа маркетологов из муниципалитета создала варианты дизайна автобусов, выбирая оформление чехлов сидений в салонах из сотен вариантов. За работу над этим проектом сотрудники компании MTA были отмечены специальной наградой.

Первый маршрут проходил по улице Фордхэм-роуд в Бронксе. Это извилистая трасса от кооперативного микрорайона Кооп-сити вдоль по улице Фордхэм и до Верхнего Манхэттена. Свеженанесенную разметку, отделяющую выделенные полосы, было легко отличить по терракотовому цвету. Никогда не забуду, как Джо Барр, тактический гений, управлявший реализацией программы SBS, нервно поджидал первый автобус на Фордхэм-роуд. Джо занимался планированием, выступал на публичных мероприятиях, работал с инженерами дорожного движения и эксплуатационным персоналом автопарка. В день открытия движения на Фордхэм-роуд он даже взял на себя роль обычного представителя компании, стоя прямо у автобусных касс, установленных на Фордхэм-роуд, и раздавая пассажирам информационные буклеты. Нам надо было рассказать ньюйоркцам о маршруте, о его преимуществах, об особенностях оплаты (до посадки в автобус) и о том, что при отсутствии билета при посадке контролер взыщет штраф. К нашему облегчению, пассажиры довольно быстро освоили процесс оплаты проезда на остановках, и, хотя мы боялись увеличения количества «зайцев», нарушителей оказалось ничуть не больше, чем на обычных маршрутах автобуса и метро. Маршрут на Фордхэм-роуд сразу завоевал большую популярность: время в пути сократилось на 20 %, а пассажиропоток увеличился на 10 %[447]. Это только поначалу! Эффективность маршрута помогла нововведению быстро изжить общий скепсис и завоевать хорошее отношение. Все произошло даже быстрее, чем при открытии велодорожек и пешеходных зон.