Читать книгу "Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях - Вера Перминова"

Нам это совсем не понравилось. Во-первых, даже если считать, что московская компания до момента инвестиций представляла собой половину всего бизнеса по ценности (а на самом деле она представляла собой больше, как ни крути), то на ее долю должно было прийтись не 6 миллионов, а минимум 10, а то и 12, если общая сумма инвестиций составляла больше 20. Иначе говоря, мы чувствовали себя обманутыми после нескольких лет тяжелого и рискованного труда. Во-вторых, нам категорически не нравилась идея о закупочной фирме в Венгрии, которой будут, разумеется, рулить исключительно «боссы». Было очевидно, что все скидки (или их большая часть) от поставщиков будут не доходить до Москвы, а застревать в этой закупочной структуре и там прилипать к рукам Виталия и Валентина. У нас и раньше постоянно были с ними неприятности на этой почве, а тут уж им была бы вольная воля – делай, что хочешь. Зная, что они никогда не были склонны к излишнему самоограничению, мы догадывались, что прибыльность бизнеса для Москвы катастрофически упадет и все деньги они по возможности постараются откачивать в эту венгерскую структуру, чтобы распоряжаться ими самостоятельно. Этой же цели, как мы считали, должна будет служить и транспортная компания с эксклюзивным правом на перевозку наших грузов. Она бы выставляла такие тарифы за перевозки, чтобы московская фирма могла едва-едва дышать, а отказаться не было бы никакой возможности. Таким образом, вокруг действующей и работоспособной компании начался монтаж паразитической (с нашей точки зрения, конечно) оболочки, которая должна была отсасывать максимум жизненных соков из работающего организма и передавать их в бесконтрольное распоряжение людям, в чью честность и даже адекватность мы больше не верили.

В довершение всего Виталий, почувствовав вкус победы, решил и операционное управление в московской фирме прибрать к рукам. Он ввел у нас должность «директора по развитию», на которую посадил своего родственника по прозвищу Борода, и уволил нашего многолетнего директора по продажам Диму, передав все его функции Бороде. Было ясно, что это только первый шаг. Действительно, через некоторое время появилась толстая девушка по имени Юля, и мне было велено передать ей руководство бухгалтерией и финансовой частью.

Надо сказать, что и Борода, и Юля были сами по себе неплохие люди. При других условиях, вероятно, мы с ними вполне могли бы подружиться. Например, Борода был полон всяких идей и очень хотел приносить пользу. Однако он как-то не смог перехватить те процессы, которыми так или иначе довольно ловко управлял Дима, и наши продажи начали быстро падать. Слушать советы с нашей стороны Борода не очень-то хотел, возможно, не по своей вине, а по указке Виталия, который боялся нашего «негативного» влияния. Сереже, да и мне, было очень неприятно видеть, как отлаженные до мелочей бизнес-процессы начинают мало-помалу распадаться из-за отсутствия грамотного подхода, да и вся служба продаж очень деморализовалась в этой ситуации, потому что все прекрасно могут отличить хорошее управление от плохого. Даже рядовому сотруднику совершенно нетрудно заметить, когда текущие рабочие вопросы вдруг перестают решаться в разумные сроки или по ним начинают принимать совершенно дикие решения.

Что касается Юли, то она тоже была неглупым человеком и квалифицированным специалистом, и к ее работе у меня, например, была только одна претензия – уж слишком она шла навстречу «боссам» в их пожеланиях, а пожелания в основном касались того, чтобы выгрести побольше денег. Например, Виталию наконец-то удалось осуществить свою давнишнюю мечту и установить самому себе и Валентину зарплату 300 тысяч долларов в год каждому. Опять пошли всякие «взятия под отчет» из кассы в немереных количествах. Я почувствовала, что при таких расходах никаких инвестиций надолго не хватит – дело пахло керосином.

В общем, нам все больше и больше становилось ясно, что работать в «Фармапомощи» дальше невозможно. Окончательно все стало ясно, когда Виталий сообщил, что переселяет из Самары тамошнего Сергея, чтобы он взял на себя основные управленческие функции во вновь создаваемом конгломерате. Поэтому, сказал Виталий, ему также следует выписать зарплату 100 или 150 тысяч годовых и купить за счет компании дорогую квартиру в три-четыре комнаты, ведь надо же ему где-то жить.

Мы вызвали на совет остальных младших акционеров – Лешу и Игоря – и подробно рассказали им о ситуации и о том, что, пожалуй, дальше дело будет идти все хуже и хуже и имеет прямой смысл прямо сейчас предложить Виталию поделить деньги и избавить его от своего присутствия. Пусть дальше рулит своим «конгломератом» как знает, с помощью людей, к которым у него, видимо, есть доверие. Ребята, поразмыслив, согласились. Они никогда особенно не вникали в управление компанией, у них были какие-то свои интересы в других областях, которым они уделяли гораздо больше времени. Но насчет того, что «боссам» доверять особенно нельзя, они были вполне согласны (как выразился Леша, «ихнее гадство всем известно»). Поэтому, раз мы уже не хотели продолжать руководить деятельностью фирмы, надо было забирать свои деньги и уходить, по возможности мирным путем.

Стали обсуждать, сколько денег «с них взять» за наш пакет в московской компании. И тут я подала, как мне кажется, очень разумную мысль. Я сказала, что не надо требовать максимум. Виталий и Валентин тоже спят и видят, как от нас избавиться наиболее безболезненным способом. Поэтому надо сделать так, чтобы им показалось, что мы недорого просим. Тогда они легко согласятся, и у нас будет выше шанс действительно получить свои деньги. Дальше расчет строился следующим образом. Допустим, что московская компания – это половина всего бизнеса, который они продали фонду АБМ. Фонд дал то ли 20, то ли 24 миллиона. Пусть будет по минимуму – например, 20. Половина – это 10 – по-честному положена на долю московской фирмы. Вот пусть нам отдадут 40 % этих денег из фонда (то есть 4 миллиона), и мы оставим «боссов» наслаждаться свободой и остальными деньгами в обществе их новых компаньонов.

На самом деле, конечно, эта сумма была сильно занижена. Ведь фонд заплатил свой двадцатник за ЧЕТВЕРТЬ нашего бизнеса, то есть все вместе стоило 80 миллионов, а московская часть – не меньше 40. Иными словами, мы могли бы поднять свои требования и до 16 миллионов, если подходить формально. Но было ясно как день, что столько денег Виталий и Валентин от сердца оторвать не смогут, и начнется война миров с непредсказуемым исходом. Гораздо лучше, как мне казалось, предъявить требования на относительно небольшую часть, которую они посчитают вполне реалистичной. Ведь они были в угаре успеха – через их руки только что прошла огромная сумма, которая раньше и присниться не могла. Что такое 4 миллиона по сравнению с 24 – должны были они рассуждать. Отдать ее этим скандалистам, и пусть катятся к черту. А то еще судиться начнут, в фонд АБМ потащатся (мы с ним на тот момент еще ни разу даже не разговаривали), разведется муть на все окрестности. И фонду сумма «отступного» в 4 миллиона не должна была показаться чрезмерной. Фонд-то точно считал именно так, как я описала выше, – 25 % стоят 20, значит, 100 % стоит 80, поэтому владельцы 40 % московской компании могут претендовать на…

В общем, я стала очень активно агитировать Сережу и остальных мужчин не задирать цену за наш уход выше этих 4 миллионов и в конце концов смогла их уговорить.