Читать книгу "Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента - Ирина Андреева"

Уничтожение компетентных работников – не односторонний, а двухсторонний процесс. Имеет значение не только, какие средства использует руководитель-«терминатор», но и степень их восприятия теми, кому они предназначены. Можно привести следующие типы работников в зависимости от восприятия ими подобного подхода к управлению.

«Пороховая бочка» очень остро воспринимает применяемые «терминатором» стратегии подавления; такой работник мало способен к компромиссам и склонен идти на конфликт с руководством.

«Сопротивленец» оказывает противодействие до «порога терпения», который является индивидуальным.

«Компромиссатор» склонен приходить к соглашению.

«Фигаро здесь, Фигаро там» совмещает работу «здесь» и в другом месте, находя более полное применение своей компетентности, причем он работает «здесь» до «порога терпения».

Для «гуся» характерно очень слабое восприятие факторов уничтожения компетентности (как с гуся вода).

Нетрудно заметить, что большинству типов компетентных работников (за исключением «пороховой бочки») свойственно использовать защитные психологические механизмы. Однако чем выше квалификация работника, тем слабее он защищен от руководителя-«терминатора». Данное психологическое явление называется «доминантой компетентности»: профессиональная погруженность в дело не оставляет места для интриганских отношений. Это дает большое преимущество «терминаторам», и они им пользуются.

Представим себе, какие рекомендации мог бы дать опытный «терминатор» своему начинающему «коллеге». Скорее всего они выглядели бы следующим образом.

...

Стремитесь к тому, что главное – это результаты работы, а условия труда не играют особой роли. Попытайтесь опытным путем установить, сколько времени люди могут мириться с неблагоприятными условиями. Если после такого «испытательного срока» вы недосчитались нескольких компетентных работников, считайте, что ваша «трудовая задача» выполнена.

Используйте компетентных работников на малозначительных, вспомогательных работах, которые «стачивают» их потенциал. Они наверняка будут просить о работе, где могли бы использовать свои профессиональные ресурсы. Оставайтесь непреклонны и следуйте выбранному курсу: «Квалифицированные работники выполняют простую работу!»

Вовлекайте компетентных работников в конфликты, склоки, дрязги, интриги – все эти средства как нельзя лучше уничтожают их компетентность.

Чаще находите повод, чтобы унизить, умалить заслуги, оскорбить компетентного работника.

Создавайте всяческие преграды и экономьте на повышении квалификации персонала. Неуклонно и верно они начнут отставать от современного уровня знаний и умений. Используйте часто применяемый самими же компетентными работниками аргумент: «Много дел и поэтому некогда учиться».

Для управления компетентными работниками, которые знают себе цену, занесите над ними меч возможной безработицы.

Чтобы вывести из строя компетентного работника, нагружайте его всевозможной работой – в конце концов он просто-напросто сломается, как перегруженная повозка.

Чтобы определиться с тем, стоит ли руководителю следовать приведенным выше рекомендациям, посмотрим, к каким результатам приводит подобный подход в управлении.

Начнем с того, что для «терминаторного менеджмента» характерен низкий процент использования потенциала персонала предприятия, что является причиной текучести компетентных работников. Тем самым «разрушительное управление» ослабляет организацию, лишает ее творческих идей и позитивных преобразований.

Современные условия стимулируют конкуренцию между людьми. Кто лучше знает и больше умеет, тот оказывается результативнее и, следовательно, выигрывает. В свою очередь, более профессиональная работа сотрудников обеспечивает эффективность деятельности предприятия.

Понимание значимости фактора компетентности приводит прогрессивных руководителей предприятий к выводу о необходимости дальнейших финансовых вложений в повышение квалификации персонала. Более того, они придерживаются следующего принципа: чем лучше мы работаем, тем больше тратим на обучение персонала. Руководитель-терминатор сам не склонен к профессиональному росту и не намерен растить конкурентов. Поэтому для «разрушительного управления» характерны минимальные или нулевые затраты на обучение персонала. Все вышеперечисленное приводит к устойчивому ухудшению конечных результатов деятельности.

Интересно, что по своему значению слово «терминатор» связано не с деструктивными тенденциями, а с разграничением, разделением. «Терминатор» (от лат. termino – разграничиваю) означает границу между освещенной и неосвещенной частями планет и их спутников. Исходя из этого, суть «терминаторного менеджмента» не столько в разрушении, сколько в разграничении: компетентных и некомпетентных, порядочных и нечистых на руку, сильных и слабых. Парадоксально, но если вы подвергаетесь разрушительной массированной критике, значит, действительно создали что-то полезное и заслуживающее уважения. Творческая яркая личность, согласно Ф. Ницше, подобна дереву на вершине горы, в которое чаще всего ударяют молнии [65]. Противостоять умалению достоинств помогает ригидно высокая самооценка: вы должны знать себе цену независимо от того, что думают о вас окружающие.

Тот, кто прошел через границу «терминаторного менеджмента», становится сильнее, терпимее к людям, у него возрастают самоуважение и самооценка. Если же вы решили не тратить нервы попусту и покинуть организацию, по возможности уходите выше – на более высокие, перспективные или хорошо оплачиваемые должности.

Моббинг, или Эмоциональное насилие на работе

Бей своих, чтоб чужие боялись.

Жизненный девиз одного руководителя

«Каждый день на работе был сродни походу на поле брани. Я никогда не знала, в какой момент будет сброшена следующая бомба. Из страха, что любой может оказаться моим врагом, я боялась доверять кому бы то ни было. Я была психологически и физически истощена. Я знала, что скоро мне обязательно нужно будет получить какое-нибудь облегчение. Но никакой надежды на передышку не было…»

В отрывке из беседы с сотрудницей, как, впрочем, и в других, приведенных ниже впечатлениях, речь идет о моббинге и буллинге. Моббинг является одной из разновидностей насилия, это эмоциональное насилие. В книге «Насилие на работе» («Violence at Work»), изданной Международным бюро труда (МВТ) в 1998 году, моббинг и буллинг упоминаются в том же ряду что и убийство, изнасилование или ограбление.

Слово «моббинг» происходит от английского слова «mob» – сборище, толпа, шайка. В английском языке за феноменом психотеррора на рабочем месте закрепился другой термин – «буллинг» (тиранить, издеваться, запугивать и донимать).

Впервые понятие «моббинг» употребил К. Лоренц – для обозначения агрессивного поведения животных по отношению к другим особям. В качестве примера моббинга он приводит ситуацию, когда стая гусей атаковала и изгоняла напавшую на них лису [51, с. 116]. Термин получил известность в шестидесятых годах прошлого века после публикации шведского врача Гайнеманна, который назвал моббингом жестокое поведение детей по отношению к другим детям. В 1980-е годы шведский психолог и инженер-экономист X. Лейнманн впервые употребил термин в его современном значении – для обозначения целенаправленного психотеррора на рабочем месте.