Читать книгу "Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Р. Нив"

Вы, должно быть, и сами наблюдали это. Возможно, вы научились печатать методом «нашел и клюнул» (метод «двух пальцев»). Если так, то освоили ли вы впоследствии метод печати вслепую? Если вы привыкли питаться неправильно, удалось ли вам перейти на здоровую диету? Если вы научились играть на органе, не овладев хорошо техникой педали, смотрите ли вы все еще на ноги за исключением простейших пассажей? Если говорить по-французски вас научил кто-то, плохо знающий язык, насколько уверенно вы чувствуете себя сейчас, через десять, двадцать, тридцать лет, пытаясь побеседовать с владельцем гостиницы, ресторана, магазинчика в Париже?[84] Я не говорю, что исправления, улучшения в этом или в бесчисленном множестве других случаев невозможны. Я говорю лишь, что это очень трудно. Старые привычки умирают с трудом. И вас так или иначе натренировали на эти привычки, и ваша работа в их рамках действительно стала предсказуемой. Есть шанс, что ваша работа не сильно изменилась и спустя годы.

Ряд примеров описан также на начальных страницах главы 8 «Выхода из кризиса». Два из них относятся к игрокам в гольф. Первый рассказывает об игроке, чья результативность находилась за пределами статистической управляемости, но который явно извлекал пользу из уроков. Второй – об игроке, чья результативность находилась в пределах статистической управляемости и который не извлекал из уроков абсолютно никакой пользы. Деминг использовал эти примеры в своих первых курсах в Японии в 1950 г. Между прочим, его собственный опыт игры, по-видимому, был не особо успешным:

«У игроков в гольф не очень-то сладкая жизнь. Сам я играл в гольф один раз. Потерял мяч и ушел!»

Упомянутый выше случай обучения языку более подробно рассмотрен в «Выходе из кризиса» на стр. 232. И снова главная трудность – это избавление от вредных привычек. Следующий пример проблемы избавления от вредных привычек в отличие от приобретения полезных, когда вы начинаете с чистого листа, привел Хиро Хакквеборд. Он рассказал мне, что в школе его плохо учили игре в теннис. Недавно он попытался снова начать играть, но плохое обучение тормозило процесс. В конце концов он бросил теннис как неподходящее для себя дело и занялся гольфом, в котором, ручается, получил хорошую подготовку (в отличие от Деминга).

Прежде чем покончить с этим вопросом, давайте еще раз рассмотрим случай с перекидным прыжком и Фосбери-флопом (метод Фосбери) (см. главу 20). Возможно, не следует проводить глубокую аналогию между этими двумя методами прыжков в высоту и плохим/хорошим менеджментом. Ибо, по-видимому, ни один атлет, достигший совершенства в перекидном, не смог успешно перестроиться на метод Фосбери. Я полагаю, что можно сделать вывод о том, что прыжки в высоту – это умение, требующее обучения и подготовки, тогда как менеджмент – это знания, требующие образования. В любом случае, отучить всегда труднее, чем научить. Менеджменту, безусловно, нужно заниматься отучением и переобучением «всем вместе, т. е. одной командой», поскольку для индивида это слишком трудная задача. Должно ли широкое распространение понимания ожидать другого поколения – поколения, которое в меньшей степени потребуется отучать? Если так, то перспектива действительно мрачновата[85].

Обучение зачастую страдает одним из первых, когда возникают проблемы с финансами. Брайан Джойнер подчеркивал, что деньги, потраченные на обучение, в отличие от денег, потраченных на оборудование, не дают осязаемого вклада в стоимость материальных активов компании в рамках традиционной бухгалтерской практики. В противоположность этому финансовое ограничение, иногда накладываемое на японских менеджеров, – это минимальная сумма, которую они должны потратить на обучение.

И в заключение – мысль, высказанная Демингу одним из менеджеров: «Мы мало обучаем из-за большой текучести управленческих кадров». Смогли бы вы придумать лучший пример самореализующегося пророчества?

Глава 25

Пункт 7: Учредите лидерство

Учредите лидерство, нацеленное на то, чтобы помочь людям выполнять свою работу наилучшим образом. Руководители и менеджеры должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приведет к повышению производительности. Менеджмент должен обеспечить принятие немедленных мер по отчетам о дефектах, нуждах обслуживания, плохих инструментах, неясных операциональных определениях и прочих условиях, ухудшающих качество.

Пункт 7 получил еще большую значимость, после того как в 1986 г. Деминг изменил «учредите руководство» на «учредите лидерство». Действительно, искреннее принятие пункта 7 – это основа ответов Деминга на обычные вопросы (следующие из противоречивых пунктов 11 и 12), такие, как: «Как вы можете мотивировать людей, если не ставите перед ними (произвольных численных) целей?» и «Как вы можете гарантировать, что они выполняют работу хорошо, если не оцениваете результаты их деятельности?». Ответ «Учредите лидерство», возможно, будет казаться малоубедительным, пока мы не рассмотрим, что Деминг имеет в виду под словом «лидерство». (Вспомните также ссылку на лидерство в заключении по системе глубинных знаний, глава 18.) Он отказался от слова «руководство», потому что его размышления не имели ничего общего с тем, что обычно подразумевается под руководством (погоня за нормами, работа с ошибками, соблюдение графиков, сроков и т. д.).

Между прочим, слова «руководители» и «руководство» все еще появляются в тексте «Выхода из кризиса», причем намеренно: они относятся к позициям и задачам, на которые эти слова обычно указывают. Однако поясняемый при этом вопрос – совесм не то, что Деминг требует от нас «учредить» в пункте 7. Действительно, руководители сами нуждаются в развитии лидерских способностей, обсуждаемых в этой главе. В компании Ford Деминг видел плакат, в шутку повешенный управляющим завода:

«Порки будут существовать до тех пор, пока не улучшится мораль».

Раньше этот управляющий думал, что это смешно. Сейчас он не так уж уверен в этом.