Читать книгу "Успех. Лидер. Действие - Пьер Касс"

Это его собственный опыт, он учился на практике. Конечно, на такое способны не все. Как сказал Арман:

– Для развития, для учебы на собственном опыте в корпоративном мире, лидер XXI века должен обладать тремя важнейшими умениями: умение сопереживать, умение быть дипломатом и умение получать результат.

В 2005 года Воскерчяна выдвинули на позицию, выходившую за рамки его обычных обязанностей. Теперь, оставаясь в Москве, он подчинялся напрямую европейской штаб-квартире. Он полностью отвечал, а значит, и контролировал одно из направлений бизнеса компании в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. К этой позиции он проделал долгий путь – начав с должности представителя по продажам. На его плечах лежала ответственность за бизнес практически в половине земного шара. Путешествия, встречи с новыми людьми, практика распространения своего влияния – все это поначалу очень захватывало. Однако вскоре Арман заметил, что быть динамично перемещающимся лидером трудно, гораздо труднее, чем обычным генеральным директором.

Его работа предполагала сотрудничество с главами разных бизнесов J&J по всему миру, которым требовалось помочь перенять новые рыночные стратегии и правила компании. Напрямую эти главы бизнесов ему не подчинялись. Воскерчяну оставалось только влиять на них с помощью своих личностных качеств. Сопереживание и дипломатия оказались очень полезными для формирования доверительных отношений, но строить эти отношения было трудно из-за ограниченности времени. Иногда завоевать доверие коллег требовалось за один визит. Особенно сложно было преодолеть страх его собеседников, принимавших его за «проверяющего» от корпорации. Поборов недоверие, следовало начинать совместную работу ради достижения общих целей.

Добавляло беспокойства и то, что у Армана не было твердых критериев оценки успеха или неудач. Обычно итог работы выглядел так: либо бизнес был успешным, и тогда все лавры пожинал его глава, либо бизнес не выполнял своих задач, и в этом винили Армана. Когда подобное повторилось несколько раз, у Армана выработалась стойкая неприязнь к должностям, в которых он не нес прямой ответственности за цифры. Он всегда предпочитал четко поставленные задачи и ясно очерченную зону ответственности.

Ответственность за продажи так и осталась главной страстью его жизни. В его голове все было предельно ясно: любые процедуры и правила компании должны служить одной цели – удовлетворить покупателя. Как сказал Арман в своем докладе:

– В бизнесе мы заняты лишь одним: стараемся удовлетворить покупателя, только и всего. Нужно регулярно видеть своего клиента, чтобы всегда понимать, что ему нужно. Очень многие главы компаний, поднимаясь по служебной лестнице, теряют связь с простым потребителем.

Во главе компании

В 2007 года Арман стал главой Johnson & Johnson в России и СНГ. На радость семье, его оставили в Москве, где он теперь проводил большую часть времени. Это было новое испытание, но уже с ясными целями и достаточной самостоятельностью. Он принял пост, когда компания показывала устойчивый 50 %-ный рост в течение четырех лет. За это время в компании сработалась отличная команда, и дела шли как никогда прежде.

– Я унаследовал идеальную структуру, – признал Арман. – Но это было и проблемой. Я быстро понял, что, принимая дела у настолько успешного, настолько уважаемого лидера, трудно продолжать работу в прежнем ключе. Нельзя просто пытаться следовать его примеру, люди ждут перемен.

В своем докладе Арман сделал упор на том, что попытки копирования чужого стиля лидерства обречены на провал. «Принимая лидерскую позицию, нужно сделать ее своей. Это не значит, что нужно менять все, но некоторым ожиданиям относительно перемен придется соответствовать».

Арман понял, как сделать переходный период мягким и плавным. Он обнаружил две (всего две!) сферы, в которых требовались улучшения, и начал вводить изменения только в этих сферах. Первой сферой были показатели роста. После нескольких лет беспрецедентного роста компания замедлилась: с 50 % в год она сошла на 47 % в годовом выражении за два последних квартала. Другой крупной сферой для внедрения улучшений стала операционная эффективность. Компания всего за три года прошла путь от $10-миллионного бизнеса до $100-миллионного, и было очевидно, что с точки зрения операций вести работу следовало уже совершенно иначе.

Разумеется, Арман знал и о третьем приоритете. Но для него он всегда стоял на первом месте – и по важности, и по тому вниманию, которое он ему уделял. Речь идет о КОМАНДЕ. О людях, с которыми он работал. Арман должен был убедиться, что политика компании по отношению к людям исполняется в полном объеме и должном порядке. Требовалось доверие и взаимное уважение с каждым. Он начал претворять в жизнь эти задачи, и медленно, но верно такой подход обеспечил ему уважение всех подчиненных.

Кризис

К апрелю 2009 года Johnson & Johnson не испытала такого ураганного удара кризиса в России, как многие другие компании. Некоторые предыдущие решения оказались ошибочными, некоторые не принесли ожидаемого результата, но в целом ситуация оставалась вполне управляемой. Так было, пока Johnson & Johnson в России не пришлось прибегнуть к сокращениям штата.

В этот период Арман особенно остро сознавал, что самым ценным инструментом бизнеса являются люди, с которыми он работает. Эти люди проводили в жизнь политику компании, они выполняли планы и должны были в конце концов вывести бизнес из стагнации. Арман знал, что во время кризиса общаться с командой стоит иначе, чем обычно. Он разработал новый подход к коммуникативным стратегиям, лучше отвечающий кризисным запросам. Он знал, что разные люди по-разному переживают неопределенность. Он понимал, что одних нестабильность бодрит и подстегивает, а для других является источником страха и стресса.

Таким образом, Арман решил, что сообщать людям правду он будет двумя способами. Что важно, речь идет не о двух правдах, а о двух путях, которыми доносится одно и то же сообщение. Арман понимал, что с членами совета директоров он может быть совершенно открытым и честным. Они были настоящей командой: что бы ни случилось, они справятся и будут работать дальше. От них скрывать было совершенно нечего.

Иначе обстояли дела с остальной организацией. Слова, а особенно невербальные знаки, обычно интерпретируются совершенно по-разному. «Сокращение расходов» может означать увольнения, и люди, не знакомые со всей подоплекой, могут начать распространять слухи, которые в итоге разрушат рабочую атмосферу. Во время кризиса каждое слово, обращенное к организации, должно быть взвешенным и осторожно подобранным. Такой разговор состоялся во время одной из регулярных встреч, происходивших раз в две недели. В другие офисы России и СНГ отправили электронные письма.

Что ж, вторая часть доклада главы Johnson & Johnson оказалась столь же интересной, что и первая! Председатель конференции объявил перерыв на обед, после которого предполагалось собраться вновь и продолжить программу. Но главное впечатление дня у профессора Черенкова уже сложилось: его крайне интересовало то, что рассказал генеральный директор Johnson & Johnson. В докладе Армана было много интересных мыслей о лидерстве, и профессор Черенков хотел узнать немного больше. Сказанное казалось в своем роде очевидным, и профессор собирался выяснить, так ли это на самом деле. Кроме того, должно было быть что-то еще…