Читать книгу "90 дней. Простая техника, которая делает маркетинг максимально эффективным - Роман Земцов"

Рынок может просесть или начать расти – это надо понимать и учитывать в плане. Компания может переживать внутренний кризис (кадровый, финансовый или организационный) – это тоже нужно понимать и тоже нужно учитывать в плане. И наконец, нужно считывать ситуацию и с самим руководителем. Если он в «запаре», лучше дождаться более спокойного времени. Если у него плохое настроение или самочувствие, лучше не рисковать. План «90 дней» важен и для вас, и для руководителя, и для всей компании – обсуждайте его в самых благоприятных условиях (а они бывают всегда – даже в самое сложное время).

И конечно, вы сами должны быть на подъеме – физическом, моральном и ментальном. Выспитесь. Настройтесь. И всё должно пройти замечательно!

Как «продать» готовый план команде

Итак, план готов. Вы сделали черновик плана, утвердили его с руководителем компании (собственником) – теперь пора браться за его выполнение.

Важный момент. До того как вы скажете команде «Старт!», подумайте о том, как будете мотивировать ее членов работать над планом в течение ближайших трех месяцев.

Мотивация – тема непростая, и а) в ней нужно хорошо разобраться, б) уметь правильно ее организовать. Одна только мотивация делится на моральную и материальную; кнутом и пряником; ожидаемую и неожиданную; индивидуальную и командную. А кроме мотиваторов есть стабилизаторы, демотиваторы, причины остаться в компании…

Однажды один из наших клиентов попросил разработать для него эффективную систему мотивации персонала департамента маркетинга (более 30 сотрудников). Мы занимались этим два месяца. Финальная версия включала в себя более 80 мотиваторов. Я более 10 лет работал директором по маркетингу – но тут удивился сам. Я и представить не мог, что есть столько вариантов «зажечь» маркетеров.

Позвольте поделиться с вами следующими нашими мыслями.

1. Поговорите с каждым

Поговорите отдельно с каждым ключевым вашим сотрудником. Убедитесь, что у него есть стопроцентное понимание задачи, за которую он отвечает. Он должен знать:

• кем, зачем и для чего задача поставлена в план;

• что считается стопроцентным результатом выполнения;

• что с сотрудником/вами/командой маркетинга произойдет, если задача не будет выполнена на 100 % (можно намекнуть на репутационные риски, слабое звено, приближающуюся оценку персонала…);

• что он получит, если задача будет сделана на 100 % (вот тут и пригодится умение мотивировать на 100 %).

Обязательно спросите, есть ли у вашего сотрудника вопросы. Ответьте на них. Скажите спасибо авансом и пожмите руку.

2. Поговорите с командой

Соберите команду – быстро и неформально. Еще раз быстро представьте план. Упомяните, что каждый понимает свой участок работы и свои задачи (вы же поговорили с каждым сотрудником – см. выше). Сообщите, что промежуточные итоги будут подводиться каждые две недели (или в любом удобном для вас режиме). Покажите, что получит команда в случае выполнения плана. Скажите, что ваши «двери всегда открыты» и, если что-то пойдет не так или у кого-то будут вопросы и «затыки», к вам можно и нужно обращаться. Спросите, есть ли вопросы. Ответьте на них. Вот теперь можно стартовать.

3. Стопроцентное понимание

Очень-очень важный пункт. Вы должны понимать на 100 процентов, что означает каждая задача в плане «90 дней». Это должен понимать одинаково с вами исполнитель задачи. Это должны понимать ваша команда и заказчик задачи (если он есть).

Непонимание – прямая дорога к конфликту, некорректному исполнению или полному невыполнению поставленной задачи.

4. Стопроцентная вовлеченность

У вас и вашей команды должна быть стопроцентная вовлеченность в план. Он, как японский икигай, должен по утрам вытаскивать вас из кровати и заставлять выполнять задачу за задачей.

Икигай – японский термин. Это понятие означает то, ради чего вы просыпаетесь по утрам. Ваш план «90 дней» на ближайший квартал – ваш икигай.

Будет стопроцентная вовлеченность – будет близкое к стопроцентному выполнение плана. Поддерживайте вовлеченность следующими способами:

• периодически встречайтесь со своей командой и подводите промежуточные итоги;

• празднуйте реализацию крупных задач плана (сходите вместе на ланч, купите фрукты, тортик или конфеты);

• не забывайте говорить вашим коллегам спасибо;

• отслеживайте прогресс реализации каждой задачи, вовремя ускоряйте то и тех, что и кто притормаживает.

5. «Потому что мы команда»

Предложите вашей команде какой-то бонус в случае выполнения плана «90 дней».

Например, вы можете:

• сходить вместе на форум/конференцию/мастер-класс;

• съездить с семьями на уик-энд в дом отдыха;

• сходить командой в хороший ресторан;

• выдать каждому подарочный сертификат…

Вариантов много. Главное, держать свое слово: что-то пообещали – сделайте.

Такой командный подарок поможет вам в решении нескольких задач сразу: тимбилдинг, релакс после напряженной работы и подготовка к новому старту.

6. Пряники и кнуты

Продумайте, как вы будете поощрять тех сотрудников, которые классно поработали в рамках проекта «90 дней», и как вы будете наказывать тех, кто свои задачи выполнил плохо или не выполнил вообще. (Надеемся, что такого не будет! Промежуточное подведение итогов не позволит прийти к такой необходимости.)

Резюмируем: очень важно «продать» план своей команде. Классно поработает над планом она – классными будут результаты. Нет – нет.

Итак, предполетный инструктаж пройден. Полетный план выдан. Чек-лист перед взлетом экипажем прочитан. Вы стоите на исполнительном рубеже проекта и готовы отдать команду «Взлетный!». Нам остается только пожелать вам всего самого летного! ☺

Часть 3. Делаем

Как работать с планом

План после утверждения – это святое (добавлять можно, убирать можно, отвергать нельзя)

После «взлета» проекта с последующей «уборкой шасси и набором высоты» утвержденный план является главным документом, регламентирующим работу маркетинга в ближайшие 90 дней. И для драйвера-маркетера, и для руководителя компании, и для всех подразделений.

Можно менять «заданный эшелон» – добавлять или убирать включенные ранее задачи, но только в рамках плана «90 дней». Недопустима постановка задач параллельно утвержденному плану или, еще хуже, их противопоставление друг другу. В этом случае произойдет демотивация драйвера и его команды.

Это особенно актуально, когда печется первый блин реализуется первый план «90 дней» – происходит обкатка нового подхода внутри компании, а также притирка ее руководителя с драйвером (если он новый).