Читать книгу "Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - Елена Ветлужских"
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
А – выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов; это так называемый «человеческий капитал»;
B – хорошие руководители и профессионалы, добивающиеся средних результатов (в пределах нормы);
C – посредственные руководители и работники: они нерезультативны, и в оправдание этого у них всегда находится множество уважительных причин; это так называемые «кадры».
Дж. Уэлч, глава компании General Electric, всегда присутствовал при оценке руководителей: «Этот парень – первоклассный игрок, надо повысить его в должности и дать возможность купить изрядное количество акций по льготной цене, а этот парень – сильный игрок “второго” сорта, обладающий хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нем развить, и приставить к нему коуча, а этот парень – неудачник, неисправимый игрок “третьего сорта”: самое время избавиться от него» {4}.
Размер компенсации (доходов) руководителей и сотрудников категории B должен быть приравнен к рыночному, а категории A – быть выше рыночного.
Затем сотрудники, попавшие в группу A, т. е. лидеры, награждались бонусом, и у них появлялось больше возможностей карьерного и профессионального роста.
Сотрудников, попадавших в группу С (их примерно 10 % от общего числа) увольняли, и на их место принимали других, с бóльшим потенциалом.
Однако я не рекомендую российским компаниям строго придерживаться стратегии оценки, которую применял Дж. Уэлч. Конечно, уволить 10 % сотрудников можно, но встает вопрос: а кем вы их замените? Вы уверены, что на их место найдете более компетентных? А затраты на подбор, адаптацию и обучение новых?
Пока по темпам роста и имиджу ваше предприятие нельзя сравнить с компанией General Electric, думаю, следует быть более осторожными и гибкими, когда речь идет об управлении человеческими ресурсами.
Необходимо привлекать сотрудников, и в особенности руководителей, к участию в проектах по проведению изменений в системе оплаты труда или в используемых методиках. В этом случае вы сможете использовать их потенциал и учесть выдвигаемые ими предложения, что приведет к снижению сопротивления сотрудников/руководителей проводимым изменениям.
Если ваша компания находится на стадии формирования или «младенчества», то скорее всего у сотрудников не существует четкого определения функций и обязанностей, не придана ответственность каждой должности, а организационная структура постоянно меняется. Цели компании в основном связаны с расширением доли рынка, выходом на уровень безубыточности и т. д.
На этом этапе для руководителей очень важна нематериальная составляющая: возможность самореализации, интересная работа, признание в случае успеха и т. д.
В этом случае используйте простые схемы вознаграждения, особенно для менеджеров по продажам.
На следующем этапе развития организационная структура все еще находится в процессе развития, в ней продолжают происходить изменения, бизнес-процессы не прописаны, поскольку тоже меняются, не всегда есть четкое планирование, бюджетирование и т. д.
На этом этапе вряд ли нужно проводить балльно-факторную оценку должностей, осуществлять грейдирование или использовать действенную систему управления эффективностью, а также связывать систему вознаграждения с выполнением запланированных ключевых показателей эффективности, например из-за отсутствия статистики плановых значений данных показателей.
Только в конце данного этапа – интенсивного развития компании – начинаем разрабатывать и связывать систему вознаграждения с выполнением запланированных ключевых показателей эффективности.
И уже на третьем этапе – промежуточной стабилизации – назревает актуальность в оценке ценности должностей, т. е. проведении их балльно-факторной оценки и грейдировании, а также во внедрении системы Performance Management (управления эффективностью) для всех подразделений.
На четвертом этапе – при дальнейшем развитии (росте) компании имеет смысл внести коррективы в уже существующую систему грейдинга и вознаграждения.
Поэтому компании выгодно разрабатывать систему вознаграждения самой (или совместно с консультантами), а не отдавать все на откуп консалтинговой фирме. В этом случае при переходе на другой этап жизненного цикла она сможет провести необходимые изменения в системе оплаты труда самостоятельно, не обращаясь в очередной раз за помощью к консалтинговой компании и не доводя ситуацию до абсурдной, когда существующая система вознаграждения (и грейдинг) становится «камнем преткновения» на пути развития бизнеса.
Система компенсации должна соответствовать корпоративной культуре компании, ее ценностям.
Если вы провозглашаете демократический стиль управления в компании, а топ-менеджеры авторитарно ставят цели перед своими подчиненными, не считаясь с их мнением, вряд ли это будет способствовать эффективности системы компенсации.
Если вы проповедуете командную работу, клиентоориентированность, а платите за достижение индивидуальных результатов, то в таком случае система компенсации не будет поддерживать провозглашаемые ценности. Например, если вы утверждаете, что для компании важно качество услуг, а платите процент за объем продаж, значит, ваша система вознаграждения не поддерживает ценности компании. Если у вас разработан кодекс стандартов поведения, свяжите их выполнение с вознаграждением.
Иными словами, важно определить ценности компании, выяснить, что их создает и поддерживает, и сформировать систему вознаграждения, соответствующую данным ценностям и корпоративной культуре в целом.
Многие руководители тратят немало средств на формирование имиджа компании, но мало кто задумывается, что сегодня нужно уделять внимание и формированию ее бренда на рынке труда как работодателя. Если уменьшить текучесть кадров, и в особенности ценных сотрудников, то можно значительно сократить затраты.
Какой имидж вы хотели бы иметь на рынке труда?
В чем ваши сильные стороны как работодателя в отличие от ваших конкурентов?
Например, вам нужно создать имидж компании, где платят «правильным людям правильное количество за правильно сделанные вещи», где правильные люди – это люди с соответствующими ценностями и поведением; правильное количество – справедливое вознаграждение; правильно сделанные вещи – требуемый результат деятельности.
Проведите соответствующее исследование, а потом используйте полученные результаты для совершенствования системы оплаты труда.
Таким образом, для построения эффективной системы мотивации и оплаты труда нужно учесть 13 основных принципов:
Внимание!
Сайт сохраняет куки вашего браузера. Вы сможете в любой момент сделать закладку и продолжить прочтение книги «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - Елена Ветлужских», после закрытия браузера.
