Читать книгу "Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча - Елена Агафонова"

Взгляд «со стороны» на руководство в период кризиса будет полезен, если:

Поведение/бездействие сотрудников Вас возмущает

Вы не понимаете, почему «не работают» старые мотиваторы

Вы пытаетесь «лечить» проблемы компании, ничего не изменяя в самом себе

Прихожу на встречу в компанию в рамках конкурса среди тренинговых компаний.

Запрос, который лежит на поверхности – нужен тренинг по сервису. Стандарты обслуживания не соблюдаются, прежде всего «звездами», самыми крутыми профессионалами. И все бы ничего, но вот клиентам, особенно новым, и особенно большим и очень важным это не нравится. Отсюда беспокойство, что такое поведение ключевых сотрудников может постепенно привести к катастрофе, потери части бизнеса и т. д. Ничему не удивляюсь, т. к. за годы общения с владельцами бизнесов понимаю, что серьезно они опасаются только одного – потери прибыли. Остальные риски редко приводят к изменению устойчивого поведения.

Сразу очень понравился подход первого лица. Сегодня он не спрашивает, есть ли у нас инструменты, которые способны изменить его сотрудников к лучшему. Сегодня вопрос звучит по-другому: «Какой способ Вы, как профессионалы в сфере изменения поведения людей, считаете наиболее эффективным для решения наших задач?» То есть понимание, что:

мы эксперты в сфере проведения изменений, а не волшебники есть различные способы, которые могут привести к желаемым

результатам

участники обучения – важный активный элемент системы любой

трансформации

Мне, как коучу, недостает только одного важного момента: осознания руководителями Заказчика, в нашем случае владельца довольно крупной компании, что он является решающим персонажем трансформационных процессов в компании, и для того, чтобы ситуация изменилась качественным образом, необходимы изменения его собственного восприятия реальности и его новое поведение.

Думаю, что это осознание не за горами. Потому что через 5 минут мы больше не говорим о тренинге. Оставшиеся два с половиной часа он говорит, а вернее без остановки выплескивает видимо давно накопившиеся размышления на тему, почему его сотрудники не видят связки:

Вот, что он говорит о причинах, которые лежат в основе сегодняшней ситуации:

– система мотивации всех сотрудников, связанных с обслуживанием клиентов, построена исключительно на материальном вознаграждении за индивидуальные успехи в продажах. Важно количество «транзакций», проданных услуг. Чем больше продал, тем больше получил премию. Оклад минимальный, премия – не знает границ. Компания в этом смысле

– уникальный пример на рынке. И долгие годы это ноу-хау привлекало лучших специалистов. Материальная мотивация сотрудников – предмет гордости владельца в течение последних 15 лет. Но сегодня он не уверен, что эта схема единственно возможная. К примеру, в прошлом году разработали для «звезд» специальные целевые планы, согласовали их и назначили небывалые награды за исполнение. Планы сначала выполнялись, а потом сотрудники даже перестали отслеживать собственные результаты. Владелец не может взять в толк, почему желание получить «морковку» так быстро испарилось. Вроде бы и цели достижимые, и премии сказочные – компания практически покупает квартиру, покрывая ипотечный кредит. Но «счастливчик» не счастлив, он не хочет квартиру (!). Как это может быть? Представить себе, что у человека могут быть другие, более серьезные потребности оказывается очень сложно.

– Ценным считается именно личный вклад. Понятие «команда» обозначает для владельца скорее «безответственность». Если успех зависит от усилий всех, значит, его нет смысла достигать, ведь, неизвестно, чей это именно успех. Поэтому даже те, кто приходит с ценными предложениями по оптимизации работы или идеями, которые могут улучшить финансовые показатели компании, но не в состоянии проработать весь проект самостоятельно от начала до конца, возвращаются из кабинета руководителя в расстроенном состоянии. Сами они не могут справиться с заданием руководителя: «принеси мне готовое решение». Но и рассказать о своих идеях коллегам не спешат. Ведь если они вместе решат задачу, будет не ясно, кого нужно поощрить руководителю.

– «Звезды», достигшие больших успехов, благодаря исключительно своей профессиональной экспертизе, являются «священными коровами», которым позволено устанавливать свои правила взаимоотношений с клиентами. Их прошлые заслуги, фантастические количественные результаты сегодня не позволяют даже владельцу внятно сказать: клиент важен для нас, как компании, значит, важен и для тебя. «Их клиенты», с которыми установились давние прочные связи, давно играют по их правилам. Значит, и новые клиенты должны принять их правила игры. Третьего не дано. А кто, в конце концов, в доме хозяин?

Владелец сам построил дом, в котором живет. Его увлечение индивидуализмом «звезд», отрицание ценности команд, ставка на исключительно материальное поощрение заслуг отражают его восприятие мира, его культурный код. Он подбирал людей по образу и подобию, выстраивал схемы, поддерживающие стены своей конструкции. Сегодня, «глядя в зеркало», ему не нравится то, что он видит. Но чтобы изменить отражение, нужно изменить себя.

Ключевым является осознание лидером того, что он является решающим персонажем трансформационных процессов в компании. Для того, чтобы ситуация изменилась качественным образом, необходимы изменения его собственного восприятия реальности и его новое поведение.

Случится ли такой поворот событий? Надеюсь.

Если в Вас внутри появился отклик на эти зарисовки, вот несколько вопросов «на подумать»:

Какую культуру компании Вы построили? Что Вы в ней цените больше всего?

Как ценности компании помогли достичь исключительных результатов в прошлом? Помогают ли они сейчас?

Если эти ценности скорее мешают, чем помогают, что Вы делаете для их сохранения?

Что Вы можете изменить в себе, своем поведении, чтобы произвести «перезагрузку» ценностей?

Какие конкретные действия Вы предпримете прямо сейчас?

Источник

Глава 11. Доверять нельзя проверять Теги: обучение | развитие | персонал | управление персоналом | T&D | HR | HR-Бренд

Это глава написана для тех руководителей, которые:

чувствуют или понимают ограниченность инструментов культуры контроля для дальнейшего роста их организаций

не знают, где поставить запятую в заголовке

знают, почему стоит «проверять», и хотели бы получить аргументы в пользу «доверять»

Мысль навеяла торжественная церемония Премии «HR – БРЕНД 2010». Плотность одновременного присутствия 2000 управляющих человеческими ресурсами во времени и пространстве не могла пройти бесследно.

Мне было интересно посмотреть со стороны на современное сообщество представителей лучших работодателей России. Это была прекрасная возможность исследования основных тенденций рынка обучения и развития персонала и размышлений о готовности этого рынка воспринять принципы взаимодействия с организационными коуч – консультантами.