Читать книгу "Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман"

Второй важный аспект понимания вмешательства в текущую производственную ситуацию, когда каждое отклонение сопровождается корректировкой без анализа их совокупности. Как показывал Деминг в своем втором имитационном эксперименте (воронка и мишень), это может привести к разбалансировке системы и даже к ее взрыву. При этом чем больше стараются менеджеры, тем больше они разрушают организацию. На этом закончим рассмотрение 5-й компетенции и подчеркнем лишь ее тесную взаимосвязь с пониманием и улучшением производственных систем.

Наиболее непонятными (даже на первый взгляд несуразными) представляются компетенции 3-, 4– и 7–9-я. Каким образом они способствуют улучшению системы? Попробуем разобраться в этом.

В разделе 7 будет показано, что без стратегических решений о развитии бизнеса компании и принятии концепции «людей фирмы» (а не людей, «привинченных» к конкретным функциям или рабочим местам) не стоит рассчитывать на успех преобразований. Но этого далеко не достаточно. Ведь нам нужно вырастить в нашей организации, по аналогии с человеческой, иммунную и нервную системы, т. е. увлечь людей и создать своего рода «культом» желание и умение видеть в сбоях, дефектах, задержках и потерях симптомы несовершенства системы (нервная система). И более того, научиться с ними справляться как в рамках своих полномочий, так и проявляя инициативу, выходя за рамки привычных функций, осваивая умения и навыки по пониманию и улучшению системы (иммунитет). Как увлечь этим людей, в том числе рядовых сотрудников (рабочих)?

Эта задача непосильна традиционному менеджменту и поэтому приводит к столь нетривиальным для него компетенциям.

Способность видеть и открывать сбои, даже если они связаны с собственной работой, невозможно реализовать в атмосфере страха и отсутствия примеров самого руководителя. Кроме того, когда такое рискованное «действо» совершает кто-то из рядовых сотрудников, нужно не сорваться в обвинительный контекст, а выслушать и поблагодарить (9-я компетенция).

Далее. Никогда не стоит забывать, что все мы вышли из прошлого опыта, где ничего подобного не было. Поэтому понятно первоначальное недоверие к столь «красивым речам». Нечего ожидать от всех дружного «за». Кто-то быстрее начнет действовать в нужном направлении, кто-то медленнее. Об этом 8-я компетенция.

Самые необычные компетенции – 3-, 4– и 7-я. Они нужны для того, чтобы развивать и поддерживать способность сотрудников справляться с проблемами как на операционном уровне, так и беря на себя инициативу «выходить за рамки» привычных функций. Для этого они должны захотеть творить, а творчество требует атмосферы доверия, радости от открытий и возможности реализовать эти открытия. А для этого надо овладеть компетенциями по всему вертикальному «отвесу», т. е. всему менеджменту сверху вниз.

Раздел 5

Расширение границы системы: подбор и вовлечение поставщиков

Пытаясь улучшить только собственную систему (т. е. саму организацию), мы не сможем добиться конкурентного преимущества. Почему? Потому, что ваш продукт содержит составляющие, которые вы не производите, а покупаете. Естественно, от их качества будет зависеть и результат – конечный продукт. И это касается не только производителей товаров. Услуги часто требуют поддержки других организаций, к числу которых относятся и поставщики программного обеспечения, колл-центры, интернет-провайдеры, операторы мобильной связи и т. д.[10]

Читатель может справедливо заметить, что поставщики – это независимые производители, и мы никоим образом не можем влиять на то, как и что они делают. Единственное, что мы можем, – это ввести входной контроль и не ошибиться при подборе поставщика. Например, организуя тендеры и сравнивая представленные предложения, если заказчик размещает большой заказ. Глядишь, и удастся добиться скидки в цене. В этот раз заказ отдадим одному, а в другой раз – другому.

Появилась даже модная фраза – «отдать на аутсорсинг». Ниже станет понятно, что ничего просто так «отдать» не удастся. Потому что ответственность и результат в конечном счете остаются за предприятием и последствия провалов тоже.

Приведу пример из моей практики в «Москва Ре».

Пытаясь организовать оперативность ответов на входящие звонки и уйти от рутинности этой работы, мы решили перейти на аутсорсинг. Мы тщательно отбирали кандидатов и проверили их не один десяток. Выбрали, по нашему мнению, лучшего и начали работать. В наши планы входило намерение научить его, как надо отвечать на вопросы, дать представление о специфике нашего бизнеса.

Мы изначально готовы были к трудному периоду. Но время шло, а ситуация только ухудшалась. Клиенты стали напрямую говорить о низком уровне понимания и сервиса. Промучившись примерно полгода, мы отказались от такой схемы работы. Выяснилась принципиальная проблема – текучесть кадров в компании-аутсорсере была очень высокой (видимо, из-за той же рутинности операций), поэтому и не происходило формирования умений и нужных нам навыков работы с клиентами. Так что же делать?

Давайте попробуем переформулировать вопрос: какая система работы с поставщиком нам нужна?

В идеале нам нужен поставщик, являющийся словно бы нашим продолжением вверх в цепочке создания ценности (при производстве товара или услуги – это производство комплектующих деталей или требуемого материала или сырья). В том смысле, что тогда производство продукта или услуги находится внутри нашей системы и управляется нами. Это называется вертикальной интеграцией[11]. Однако ее способен создать только очень капитализированный и опытный производитель, готовый «набивать собственные шишки» в другой для себя области деятельности, какой является производство поставляемого товара. Так что же делать? Деминг сформулировал подход к отбору поставщика, соответствующий оптимальному состоянию системы «предприятие – поставщик».

Ключевыми принципами этого подхода являются:

– отказ от краткосрочных отношений, определяемых только наименьшей ценой поставки, и переход на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество, обусловленное прежде всего общими управленческими стратегиями в отношении качества товара или услуги и эффективности производства;

– отказ от большого количества поставщиков и переход на работу с одним-двумя, наиболее соответствующими первому принципу.

Рассмотрим следствия первого принципа. Их несколько.

Во-первых, компания-поставщик не должна ограничиваться только номинальными (строго по договору) требованиями компании-заказчика, а должна находиться в постоянном контакте с ней по поводу возникающих вопросов. Поэтому следует не только получать технические задания или требования, но и находиться в процессе их подготовки. Другими словами, пересекать юридические границы заказчика, а не ограничиваться формальными требованиями договора.