Читать книгу "Психология управления - Александр Трусь"

Во время представления нового генерального директора топ-менеджерам холдинга собственнику стало плохо: голова, которая готова была отдать любимое детище в чужие руки, вошла в конфликт с телом, которое активно протестовало этому решению. Потребовалось три месяца работы с психологом для того, чтобы сделать процесс сепарации менее болезненным и «отпустить» свой бизнес, отдать его в руки нового, профессионального управленца.

Передавая предприятие профессиональному менеджеру, собственник в идеале должен «отойти» в сторону и не вмешиваться в оперативное управление им. Теперь взаимодействие владельца со своей организацией должно строиться по принципу «черного ящика»: он задает назначенному генеральному директору установку (цель), т. е. параметры результатов, которые предприятие под его руководством должно показать в конкретной перспективе, при этом наделив наемное первое лицо полномочиями действовать так, как он считает нужным для достижения поставленной цели.

Психологи М. Иванов и Д. Шустерман (2003) описывают «черный ящик» как модель объекта управления с определенным набором входных факторов и соответствующим им набором выходных факторов. Такая модель позволяет не обращать внимания на малосущественные детали, зато дает возможность выделять главное в оценке системы и ее управлении, в ряде случаев делает процесс управления доступным для любого человека и позволяет максимально автоматизировать его там, где это возможно.

В противном случае на предприятии возникает двоевластие, которое влечет за собой возникновение различного рода конфликтных ситуаций. Ситуация «два хозяина на одной организационной кухне» не выгодна ни одной, ни другой стороне, ни предприятию в целом.

Из практики автора

Подобная ситуация имела место в одной крупной отечественной компании в сфере ритейла[2]. Собственник бизнеса, яркая экстравагантная личность, мастер нестандартных управленческих, маркетинговых, коммуникативных и иных ходов при найме на работу CEO[3] сам не отошел от дел, а продолжал активно вмешиваться во все организационные, в том числе оперативные, вопросы управления компанией. В такой ситуации наемному генеральному директору оставалось лишь подстраиваться под него, становясь номером два. Амбициозного управленца такие условия, естественно, не устроили – после года работы стороны приняли решение контракт не продлевать.

Ситуация, когда собственник, нанимая на работу директора, сам фактически остается в оперативном управлении предприятием, является в отечественной деловой среде довольно распространенной.

1.4.2. Причины вмешательства собственника в оперативную работу наемного директора. Как с этим быть?

Каковы причины того, что собственник, нанявший профессионального управленца, с различной степенью интенсивности и периодичности старается внедриться в оперативное управление своим предприятием? Общение с владельцами бизнеса, уже передавшими бразды правления в руки наемных директоров либо только подумывающими об этом шаге, показывает, что групп факторов здесь две, и они связаны с личностью самого хозяина бизнеса.

К первой группе факторов вмешательства собственника бизнеса в работу наемного директора относятся следующие личностные особенности: подозрительность, мнительность, проявление различного рода страхов.

Он боится, что без него дело может развалиться, «наемник» будет управлять бизнесом неэффективно, использовать организационные (т. е. его, собственника) ресурсы в своих интересах и т. д. В этом случае владельцу, прежде чем принимать решение о найме директора, необходимо хорошо подумать. Известный российский бизнесмен предельно четко высказался по этому поводу: «Если у меня есть сомнение, значит, у меня нет сомнений» (в том смысле, что в случае возникновения у него на этапе подбора кандидата малейших колебаний относительно его личностных качеств и профессиональных компетенций решение по данной кандидатуре принимается отрицательное).

Вообще говоря, каждый работодатель получает таких работников, каких заслуживает.

Английский специалист по сельскому хозяйству У. Гилби (1831–1914)

Значимой предпосылкой эффективности совместной работы является совпадение личностных особенностей наемного руководителя с «эталонным» образом в голове у собственника. Наша отечественная культура вообще, и деловая в частности, носит ярко выраженный отношенческий характер. До сих пор при приеме на работу профессионального директора собственник часто руководствуется простым критерием «нравится – не нравится». Профессиональная управленческая составляющая при этом отходит на второй план. Соответственно, если грамотный менеджер мало симпатичен владельцу по личностным качествам, последнему лучше не торопиться с предложением этому кандидату должности наемного директора – в последствии на почве личностных нестыковок могут возникнуть конфликтные ситуации.

Из практики автора

Но, даже если кандидат прошел жесткое сито отбора, бывает, что тревожный и мнительный собственник не даст ему спокойно работать. «Я за неполных три года сменил четырех директоров. Беседуешь с ними при приеме на работу, вроде бы все меня устраивает, а начинают работать, то не так, это не этак. Я уже устал их постоянно контролировать…», – рассказывал владелец производственного предприятия. В этой ситуации я порекомендовал ему обратиться к психологу, чтобы он помог разобраться, что есть в нем (в бизнесмене) такого, что вновь и вновь провоцирует возникновение этих ситуаций.

Недоверие, подозрительность и тревожность, подкрепленные негативным опытом взаимодействия с наемным директором, часто заставляют собственника возвратиться к управлению своим бизнесом. По данным, полученным российскими специалистами в области кадрового менеджмента, в 60 % случаев собственник, обратившийся к услугам рекрутинговых агентств по поиску наемного топ-менеджера, вскоре охладевает к этой идее, решая остаться у руля власти, обосновывая это невозможностью найти адекватную замену.

Ко второй группе факторов вмешательства собственника в оперативный управленческий процесс относятся такие его личностные характеристики, как импульсивность, непоседливость, спонтанность, желание во всем поучаствовать. Если его, успешного бизнесмена, в сжатые сроки в условиях бурного роста предприятия «вынесло» на вершину организационной пирамиды и он не успел, объективно не смог проработать промежуточные управленческие уровни, его постоянно будет «тянуть в массы». И никакое убеждение типа «Вассал моего вассала – не мой вассал» тут не поможет. Не отработав промежуточные уровни «Руководитель» и «топ», собственник бизнеса не сможет быть эффективным на высшем предпринимательском уровне «Инвестор», ему постоянно будет свойственно желание поруководить.

Собственник крупной дистрибьюторской компании, успешный предприниматель, 34 года, передал управление своим предприятием наемному генеральному директору, для того чтобы освободить время для дорогостоящего хобби. Не прошло и месяца, как заскучавший по работе бизнесмен стал наведываться в структурные подразделения своего предприятия с «дружескими визитами». Это выглядело примерно так: начальник отдела продаж с менеджером уехал на двойной визит к клиенту. В это время, никого не предупредив (А зачем? Это же мое предприятие!), в подразделение приезжает хозяин бизнеса и интересуется у работающих там менеджеров, как идут дела. Растерянные сотрудники что-то пытаются говорить о своей работе. Далее следует сорокаминутный монолог собственника о том, «что вы не правильно продаете, и сейчас я вам расскажу, как надо это правильно делать». «Мини-лекция» заканчивается постановкой задач и домашним заданием с последующим заявлением «я приеду и обязательно проверю». Довольный собой, реализовавший свою потребность «порулить» и благополучно забывший о необходимости проверки предыдущего домашнего задания собственник уезжает заниматься своим хобби.