Читать книгу "Китайцы: руководство по применению. Специфика работы с поставщиками из Поднебесной - Алексей Рязанцев"

Локальные бренды категории B и C отличаются подходом. Некоторые компании ведут исключительно торговую деятельность, а некоторые тщательно подходят к доработке товара и контролю качества. На своё счастье (и к удовольствию конечного потребителя) я работал или сотрудничал с компаниями, которые относятся ко второй категории, хотя и с первыми знаком.

У торговых компаний нет ресурсов и возможностей заниматься детальной подготовкой товара; у них нет инвестиций на разработку дизайна, инженерный анализ, квалифицированных программистов. Но у них есть каналы, куда можно пристроить продукцию, и люди, которые в этом помогают. Главное, есть потребители, которые в такой продукции заинтересованы, даже если приходится платить дважды. Торговым компаниям в первую очередь нужна быстрая оборачиваемость, поэтому важно оперативно найти и поставить товар на полки магазинов. В цепочку «купил — продал — забыл» крайне сложно встроить специалистов, которые обладают временем и умениями если не разрабатывать, то дорабатывать китайскую продукцию.

Зная подноготную таких обществ с очень ограниченной ответственностью, я с иронией отношусь к презентациям, в которых они подают себя как «корпорацию с отделами качества, тестирования и внедрения» (отдел состоит из одного стола и одного сотрудника). И еще немного перевода с корпоративного на русский: «союз дизайнеров, креативных мыслителей и инженеров» — забыли добавить: китайских, не имеющих отношения к торговой марке. «Профессионалы, контролирующие каждую деталь продукта»? В торговой компании перегруженному закупщику некогда разбираться, из каких компонентов продукт изготовлен и как эти компоненты друг с другом взаимодействуют.

По факту в этой модели бизнеса ассистент занимается подготовкой упаковки и информационных наклеек для всех товарных единиц продукции, иногда ассистента просят проверить перевод и «пробежаться по устройству» на предмет ошибок. Молодой человек, работающий на «сильный европейский бренд с региональной поддержкой» в одиночку занимается локализацией четырёх европейских языков. При этом знает только два, ещё один учил в школе, а четвёртый язык просит посмотреть друга, который знаком с носителем языка. На профессиональный перевод агентства у «сильного европейского бренда» бюджет не предусмотрен. У другого инженера настолько много моделей в работе, что он создал единый файл с требованиями, который и отправляет поставщикам. Как минимум 60, а то и 75% требований подойдут к продуктам из его категории, насчет остального китайцы наверняка зададут дополнительные вопросы. А если не зададут, значит, и менять ничего не нужно.

Сотрудники торговых компаний лучше разбираются в ценообразовании, чем в инженерии; их профиль — продажи, а не информационные технологии. Их бизнес в переупаковке, перепродаже и написании инструкций для продукции, которую делают китайцы. Вы помните, как много инструкций для электронных устройств прочли и насколько полезным оказалось прочтение?

Есть и другие примеры. Скажем, когда компания не торгует, а занимается продуктом, пусть и сделанным на китайских фабриках. Или когда бренд вырастает, расширяется, контролирует производство на уровне компонентов, подключает к работе нескольких тестировщиков и программистов. Однако таких примеров единицы. Нередко объем продаж у исключительно торговых компаний, и компаний, за которыми стоит технический бэкграунд, соизмерим. У потребителя нет шансов выяснить, что на самом деле представляет собой локальная марка, пока он не столкнётся с браком или не прочитает лавину негативных отзывов в сети. Массовый потребитель продукции брендов второго эшелона выбирает не качество и репутацию, а цену. Так что вопрос, насколько хорошо следует заниматься проработкой продукта остаётся на усмотрение владельца бизнеса или руководителей подразделений региональной компании. Хотят ли инвесторы создать торговую марку с репутацией или же зарабатывают на виллу в теплых краях, знают только они. Практика показывает, что заработать на виллу получается быстрее.

До кризиса 2015 года я возглавлял отдел разработки продуктов в российском бренде. В подразделении было семь сотрудников: я, инженер на мобильные телефоны, два инженера на смартфоны, программист, специалист технической поддержки и ассистент, которая помогала логистам и отвечала за сертификацию. Отдел качества в Китае проверял как компоненты, так и изделия после выхода с конвейера. Мы знали комплектующие и стандарты качества поставщиков.

Но когда владелец фирмы АМ (назовём его так) рассказывал о структуре организации коллегам и конкурентам, партнёры недоумевали. «У вас только в одном отделе работает семь человек?! Да вы что?! У нас семь человек — это вся организация!» — делились опытом коллеги по отрасли. Менеджер по продукту занимается закупками, поиском продуктов и заключением договоров, согласовывает линейку с торговыми партнёрами, размещает заказы, контролирует платежи и качество образцов. Этот же человек отвечает на те вопросы пользователей, которые не успел закрыть инженер. Инженер одной рукой отвечает на вопросы пользователей, а другой — тестирует попавшие к нему на стол продукты. Ассистент делает дизайн упаковки на взломанном дизайнерском ПО, а бюджет на программиста в этой бизнес модели не заложен. Я сталкивался с ситуацией, когда программиста уволили из локального бренда, так как его работа «никак не сказывалась на продажах», а стабильность работы устройств «не являлась первоочередной целью компании».

После разговоров с коллегами АМ вызывал меня в кабинет и говорил о чрезмерно раздутом штате, что сотрудники обманывают руководство, ссылаясь на загрузку. Он, разумеется, приводил в пример опыт коллег по отрасли и ориентировался на него. Правда, он не учитывал, что, до того как стать руководителем отдела, я готовил и тестировал продукты самостоятельно и знал, сколько времени это занимает. Он не учитывал, что основная работа его коллег заключалась в подготовке коробок и тестах на скорую руку. Для меня и сотрудников нашего отдела было важным подготовить хорошее устройство и оставить потребителя довольным вне зависимости от его цены. Численность отдела сохранялась до тех пор, пока я не решил начать свой бизнес и не уволился. Отдел поддержал начинание и ушёл вместе со мной.

Как раз той весной 2015-го мы летели в Гонконг с Мишей из московской компании, которая торговала аксессуарами для стационарных компьютеров и ноутбуков. Фирма Миши специализировались на мышках, клавиатурах, колонках и других сопутствующих товарах для ПК. Миша был типичным многостаночником: искал поставщиков, занимался договорами и документами на поставку, размещал заказы, следил за сроками исполнения и мониторил платежи. В разговоре он с гордостью объявил, что недавно начальство, заметив рост и развитие, наняло отдельного дизайнера для упаковок и инструкций. Раньше этим занимался сам Миша. Теперь позиций в ассортименте компании стало столько, что он перестал успевать делать все в одиночку. Когда я сказал, что в нашей фирме дизайнерские работы при узком ассортименте отданы на аутсорсинг, Миша решил, что мы жируем.

В теории работу по переупаковке и локализации могли бы самостоятельно выполнять и китайцы. На практике год за годом этим занимаются локальные бренды. Региональные компании помогают китайцам не испортить их собственный товар, доставить его до потребителей в исходном или улучшенном виде и поставить в торговые сети с соблюдением договоренностей. Закупщики следят за тем, чтобы не заменялись и не подделывались материалы, а качество товара соответствовало требованиям. Продакты объясняют, как товар лучше подать потребителю, находят поставщиков для поставщиков, пути и компоненты для оптимизации стоимости. Даже те, кто переупаковывает товар и пишет ненужные инструкции, несут материальную ответственность перед потребителями и торговыми сетями.