Читать книгу "Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт"

Через два года после того пикника я организовала первое для своих подопечных путешествие за пределы родины. И помогла справиться с диссонансом, который они ощутили, когда прочувствовали разницу между тем, что им дало советское образование, и реальным миром. Разумеется, научила их английскому и проводила время с их семьями. А они обрабатывали алмазы для нашей компании, ежегодно получавшей более $100 миллионов.

Кажется очевидным, что хороший босс должен проявлять личный интерес к людям, находящимся в его прямом подчинении. Очень немногие начинают свою карьеру, думая: «Мне наплевать на людей, так что из меня выйдет отличный босс». И все же часто случается так, что люди чувствуют себя пешками или низшим классом не только в корпоративной иерархии, но и на базовом человеческом уровне.

Одна из причин, по которой людям не удается проявлять «личный интерес», – господствующее предписание «не выходить за рамки профессионализма». Это становится преградой для самого важного. Все мы – люди со своими чувствами, и даже на работе хотим, чтобы нас считали таковыми. Если этого не происходит, если мы понимаем, что должны отказаться от того, кем на самом деле являемся, наступает отчуждение. А из-за него мы начинаем ненавидеть работу. Для большинства боссов быть профессионалом означает приходить вовремя, выполнять свою работу и никак не выказывать чувств (если только они не обусловлены некоей «мотивацией» или чем-то подобным). В результате никто не чувствует себя комфортно, будучи самим собой на работе.

Фред Кофман, мой коуч в Google, был сторонником подхода, противоречащего так называемому простому профессионализму: «На работу принеси всего себя». Эта фраза стала культовой – загуглите ее и получите больше восьми миллионов ссылок. Шерил Сэндберг использовала ее в своей речи в Гарварде, Майк Роббинс посвятил ей целый выпуск TEDx в 2016 году, а Стюарт Баттерфилд, СЕО Slack, сделал девизом своей компании. Всецело посвятить себя работе – концепция, которой трудно дать точную характеристику, ее можно лишь прочувствовать, полностью открывшись ей. Часто это значит смоделировать свое поведение так, чтобы показать некую уязвимость перед подчиненными или просто развить способность признать, что у тебя сегодня – «плохой день». А для того, чтобы остальные могли следовать вашему примеру, надо создать для этого условия.

Вдобавок к одержимости «профессионализмом» существует еще одна, менее благородная причина, по которой людям не удается проявлять «личный интерес». Когда они становятся боссами, некоторые осознанно или подсознательно начинают чувствовать, что они лучше тех, кто на них работает. Увы, с подобным настроем невозможно стать крутым боссом; скорее люди захотят послать вас куда подальше. Вряд ли есть что-то более губительное для человеческих отношений, нежели чувство превосходства. Вот почему я отказываюсь употреблять слово «вышестоящий» в качестве синонима к «боссу». И стараюсь по возможности избегать слова «сотрудник».

Когда-то я работала на человека, сказавшего мне:

– В отношениях всегда есть хищник и жертва.

Не стоит и говорить, что долго наши трудовые отношения не продлились. Разумеется, если вы босс, некая иерархия существует. И не стоит притворяться, будто это не так. Другое дело, что стоит помнить: быть боссом – это работа, а не оценочное суждение.

Личный интерес – антидот машинальному профессионализму и менеджерскому высокомерию. Почему я непременно добавляю здесь определение «личный»? Да потому что «дежурный» интерес к работе человека или его карьере ничего не значит. Отношения можно построить, только если вы по-настоящему заинтересованы в человеке – в целом, полностью.

Причем личный интерес не означает, будто нужно обязательно помнить, когда у кого день рождения и как зовут каждого из членов его семьи. И смысл его не в том, чтобы делиться подробностями личной жизни или завязывать разговор на встрече, на которую вы не хотели идти. Личный интерес – значит делать то, в чем вы уверены. Понимать, что каждый из нас – человек с собственной жизнью и стремлениями, выходящими далеко за пределы общего дела. Это значит находить время для хорошей беседы. Узнать друг друга лучше с личностной точки зрения. Понять, что людям важно. Поделиться тем, что заставляет нас вставать по утрам и идти на работу – а что может оказать обратное действие.

Дело не только в том, чтобы вы своими действиями дали понять, что вам не все равно. Помимо этого, вы должны быть готовым и к тому, что человек, который вам глубоко небезразличен, будет ненавидеть вас. Вспомните фильм «Чудо на льду», сюжет которого повествует об олимпийской сборной США по хоккею в 1980 году и отлично отражает подобную ситуацию. Главный тренер Херб Брукс столь усердно работает с командой, что становится всеобщим врагом. Но зритель понимает, как сильно он переживает за каждого игрока, и становится больно смотреть на то, насколько медленно хоккеисты это осознают. Когда ты босс, то иногда чувствуешь себя как на пустой улице с односторонним движением – особенно поначалу. И это НОРМАЛЬНО. Если вы умеете держать удар, вероятность того, что члены вашей команды сами станут отличными боссами, когда у них появятся свои подчиненные, возрастет. Как только люди поймут, каково это, когда у тебя хороший босс, то естественным образом они сами захотят стать такими. Это большая награда: наблюдать за тем, как те, кому ты помог, преуспевают в своем деле и помогают другим.

Жесткие требования: второй фактор радикальной откровенности

Философ Джошуа Коэн, обучавший руководителей Twitter и Apple, а также студентов Стенфордского университета и MIT, отлично объяснил, почему предъявление требований друг к другу – основа не просто хорошей работы, но и прекрасных взаимоотношений. Он часто упоминает цитату Джона Стюарта Милля: «Источник всего, за что человека можно уважать как человека мыслящего или как моральное существо, – в том, что его заблуждения поправимы. Он способен исправить ошибки, обсудив их и ощутив на собственном опыте. И не только ощутив. Должно быть место для обсуждения, чтобы показать, как можно интерпретировать этот опыт».

Требования к другим и поощрение выдвигать требования по отношению к вам помогут установить доверительные отношения, поскольку они покажут, что:

• вы достаточно заинтересованы, чтобы указать коллегам на то, что идет хорошо, а что плохо;

• вы можете признать свою неправоту и хотите исправить свои или чужие ошибки.

Но раз такой подход подразумевает несогласие, он скорее спровоцирует конфликт, а не поможет избежать его.

Бывший госсекретарь США Колин Пауэлл однажды сказал, что быть ответственным – значит порой бесить людей[3]. Вам нужно принять тот факт, что иногда члены вашей команды будут на вас злиться. Вообще, если на вас никто не сердится, то вы, вероятно, недостаточно требовательны к команде. Как и в любых других взаимоотношениях, тут главное – как вы справляетесь со злостью. Когда ваши слова задевают кого-либо, признайте его боль. Не притворяйтесь, будто это не так, и не говорите: «так не должно быть», – просто покажите, что вам не все равно. И уберите из лексикона фразу «не принимай это на свой счет» – она оскорбляет. Вместо нее предложите свою помощь в решении проблемы. Но не притворяйтесь, будто бы проблемы нет, чтобы просто попытаться сделать кому-то лучше. В итоге личная заинтересованность в людях, даже когда вы выдвигаете жесткие требования, поможет выстроить оптимальные взаимоотношения.