Читать книгу "Автономия. Как появился автомобиль без водителя и что это значит для нашего будущего - Лоуренс Бернс"

Казеза хорошо знал компанию. В качестве аналитика он следил за ней годами. Теперь же, будучи инвестиционным банкиром, он поддерживал связи с самым высшим ее эшелоном, включая Филдса и председателя совета директоров Уильяма Клея Форда-младшего, которого обычно называли Билл. С ними Казеза обсуждал коренные перемены, возможные в случае успеха революции. Кто в будущем станет продавать автомобили? Кто станет их, что еще важнее, покупать? Как собирается Ford конкурировать в новых условиях? Не приближается ли корпорация к моменту перехода от продажи сотен тысяч автомобилей сотням тысяч частных лиц в год к продаже того же количества машин небольшому количеству операторов? Или даже к превращению в оператора? «Чем лучше мы понимали заложенные в статью идеи, тем интереснее казались нам новые рыночные возможности», – говорил Казеза. В Ford начали понимать, что превращение в компанию – поставщика мобильности может представлять собой огромную возможность, значительно превосходящую ее теперешнее положение.

Именно Филдс впервые предложил Казезе перейти на работу в компанию, которую он теперь возглавлял в качестве генерального директора. Но чтобы работать в Ford, необходимо было переехать в район Детройта. Казеза любил Нью-Йорк. У его жены была там работа. У него был сын в старших классах, которого ему не хотелось бы извлекать из привычной среды. Но предложение его заинтересовало. Еще до того, как принять окончательное решение, он согласился на просьбу Филдса провести стратегическую оценку положения компании в целом. Собрав небольшую группу специалистов, он провел объективный и тщательный анализ. Он волновался, как будут восприняты его выводы. История Ford под руководством Малалли считалась одним из самых ярких примеров возрождения компании в новейшей истории экономики. Статья в New York Times, посвященная уходу Малалли на покой, сравнивала его с одним из самых известных менеджеров, прославившихся успешным возвращением компаний к жизни, Ли Якоккой. Именно его заслугу автор статьи видел в превращении Ford Motor «из аутсайдера индустрии в одного из наиболее успешных автопроизводителей мира». Также он не упустил отметить, что непосредственно перед объявлением об отставке Малалли Ford сообщил о завершении девятнадцатого квартала подряд с прибылью. И теперь Казеза собирается критиковать то, что создал Малалли? Он боялся, что обзаведется врагами, но не произведет перемен. Оказалось, однако, что бояться нечего. Филдс и его сотрудники приняли критику не как оскорбление, а наоборот, даже согласились с ней. Они видели, что ситуация вскоре изменится радикально.

«И я наконец понял, – вспоминает Казеза, – что эта компания не похожа на другие компаннии той же отрасли. Те смогли восстановить свои позиции после кризиса, перевернули страницу, и у них снова все хорошо. Но в Ford воспринимали ситуацию совсем иначе. Если у них и было какое-то господствующее чувство, это было чувство опасности, страха перед неопределенностью в будущем. И они были готовы действовать решительно».

Руководство Ford также было непохоже на других. В данном случае я говорю о Билле Форде, правнуке основателя компании, Генри Форда, и главе семьи Форд, которому принадлежал контрольный пакет акций автомобилестроительной компании с рыночной капитализацией в 43 млрд долл. Билл Форд был совсем не похож на характерный для Детройта типаж «автомобильной души». Он вырос в 60-е годы, учился в Принстоне и в полной мере отдавал себе отчет в отрицательных сторонах изобретения, популяризации которого отдал столько сил его прадед. В своих выступлениях он давно начал предупреждать, что ни на дорогах, ни в мире больше не осталось места для автомобилей и что устройство городов пора менять.

Может быть, думал Казеза, работа у Форда дает возможности, которые ему не следует упускать. Во время телефонного разговора, предлагая ему должность в своей компании, глава семейства с чувством говорил о своей решимости трансформировать бизнес, сделать все что угодно для того, чтобы дать возможность компании процветать в будущем, когда сама отрасль изменится, – даже если новая организация очень мало будет напоминать теперешнюю. Открытость Форда к мысли о переменах и его готовность к преобразованиям произвели впечатление на банкира. «Было очевидно, что он выбрал себе цель жизни – обеспечить процветание своей фирме на ближайшие сто лет и просит помочь ему в этом».

Чувствуя, что вот-вот примет предложение, Казеза стал искать кого-нибудь, кто мог бы отговорить его от этого шага. Он позвонил Малалли, незадолго до того занявшего пост в совете директоров Google (тогда компания Alphabet еще не была создана).

– Алан, мне предложили работу, и мне она кажется интересной. Я собираюсь согласиться, но хотел сначала поговорить с тобой, – сказал Казеза.

Маллали попросил прочесть ему описание должностных обязанностей. Позиция была новой, со временем в Ford она получила название «вице-президент по глобальной стратегии», и находилась в подчинении непосредственно у генерального исполнительного директора Марка Филдса. Задачи предусматривали, среди прочего, разработку стратегии компании по отношению к самоуправляемым автомобилям и модели «транспорт как услуга». Когда Казеза закончил читать, на другом конце провода последовала долгая пауза. Начав говорить, Малалли не останавливался сорок пять минут.

Казеза передает сказанное так: когда Маллали вступил в свою высокую должность, перед ним стояли очень масштабные задачи, но в большинстве своем они были очевидны. В Ford знали, как должна быть устроена успешная автомобилестроительная компания, – просто они этого не делали. А Малалли сделал. Он провел реструктуризацию компании, исходя из заведомо известной бизнес-модели. Он вернул Ford к процветанию.

Задача разработки стратегии в условиях транспортной революции, которую вызовет появление самоуправляемого автомобиля, отличалась в корне, сказал Малалли. Всем известно, как должна быть устроена автомобилестроительная компания – но как должен быть устроен успешный провайдер мобильности? Здесь открывается возможность создать принципиально новую бизнес-модель, пройти путем, по которому не ходил никто и никогда.

Слова Маллали решили вопрос для инвестиционного банкира. Бывший генеральный дирктор Ford Motor был так же уверен, как и он сам, что отрасли предстоят коренные потрясения, требующие создания принципиально новых бизнес-моделей. «Я был совершенно уверен, что переломный момент для отрасли наступил, – говорил Казеза. – Технологии, средства связи, автопилот, способные перевернуть автомобилестроение, – все это в тот момент уже находилось в процессе разработки». Казеза понял, что ему представляется исторический шанс участвовать в создании одной из первых великих компаний новой отрасли – мобильности. «Я просто обязан согласиться, – сказал он жене. – Иначе я буду жалеть всю жизнь».

17 февраля 2015 года компания Ford Motor объявила, что Казеза приступает к работе у них. Впервые крупный американский автопроизводитель предпринял шаг, который можно было интерпретировать как признание неизбежности будущего, где доминируют самоуправляемые машины. Кроме того, это был первый шаг на пути преобразования Ford Motor из автомобилестроительной компании в провайдера мобильности.

На другом конце континента Uber по-своему готовился встретить неизбежное будущее. «Я думаю, все начинается с признания, что мир перейдет на самоуправляемые, автономные автомобили, – позже говорил Каланик в интервью журналисту Бизу Карсону. – Хотя бы потому, что это снизит количество смертей на дорогах на миллион в год. Трафик в городах исчезнет. Загрязнение окружающей среды резко сократится, а кроме того, мы получим триллионы часов свободного времени – и таким образом качество жизни резко пойдет вверх. Как только вы говорите себе: “Тут в самом деле много преимуществ”, и за дело берутся такие ребята, как те, которые занимаются этим сейчас в Маунтин-Вью, как только несколько компаний начинают работать над этой задачей всерьез, перемены обязательно произойдут.