Читать книгу "Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни - Михаил Литвак"

Затем Вас поливают холодной противной водой с марганцовкой или другими дезсредствами, отмывая первородную защитную смазку, которая бы очень Вам еще пригодилась. А глаза закапывают жгучим, тоже дезинфицирующим раствором. Больно, неприятно, страшно.

Затем кидают на холодные весы, заворачивают в жесткие пеленки. Неудобно, некомфортно. Когда же закончится этот ужас?!

Но еще не все, совсем не все! Впереди самое страшное и жестокое действие! Изгнанного из рая, умершего и воскресшего в другой ипостаси, оглушенного и напуганного неприветливой встречей этого мира, туго скрученного и беспомощного, не имеющего возможности двигаться и адаптироваться к давлению среды, страждущего в конце концов вернуться к источнику, который тебя исторг, вернуть любовь, тепло, почувствовать успокоение и прощение, да поесть наконец, после стольких испытаний и отсутствия пищи – вместо этого Вас берут и уносят от матери!

Вы будете долгие часы, пока Вас не понесут на первое кормление, лежать в большой комнате, среди таких же орущих страдальцев, которых угораздило родиться, в состоянии недоумения и тотального одиночества и кричать и кричать, звать на помощь, которая придет не скоро, возможно тогда, когда Вы ее уже перестанете ждать, разуверившись.

А потом Вам еще предстоит осваивать этот большой мир и свое новое состояние, привыкать дышать, двигаться, питаться по-другому, выстраивать взаимодействие с матерью и другими значимыми субъектами и объектами. И никто не обещал, что это будет легко.

Скажите, после такой «экскурсии в изгнание из рая в ад», Вам еще кажется странным, что люди сознательно или подсознательно не приветствуют процесс изменений? Вам не кажутся по меньшей мере наивными призывы психологов, эзотериков, консультантов, Вас самих и всех окружающих «доверять этому миру и процессу изменений»? «Конечно-конечно, это очень логично и правильно, только я каждой клеточкой своего тела помню, что это тяжело, страшно и ничего хорошего по завершении не сулит. Есть ли жизнь после рождения, нет ли жизни – моей науке это не известно», – так шепчет наш внутренний младенец на древнем универсальном дословесном языке ощущений и чувств.

Поэтому, даже когда Вы вместе со своей организацией пришли к желаемой цели, это не гарантирует Вам, что прекратятся разгул эмоций, страхов, попыток «родиться обратно», воспоминания, что «нас и там неплохо кормили». И потребуются время и усилия для того, чтобы организация стала адаптированным «младенцем», научилась доверять процессу изменений, подросла и стала безбоязненно думать о новых целях. В теории сезонности это ведь «зима». Время мудрости, одиночества, умения распределить «запасы» и готовиться к «весне», к «посеву» – новому витку.

Пока мы сделали первые штрихи на карте преобразований. В качестве задания предлагаю на прочитанном материале стать начинающими картографами – попробовать самим нарисовать контурную карту и «приложить» ее к Вашему опыту изменений. Потом сопоставим с классическим вариантом.

Напоминаю: карта не есть территория. На реальной территории всегда может вырасти лишний кустик или появиться ямка. На Вашем жизненном маршруте будут индивидуальные особенности ландшафта. Но карта в любом движении просто жизненно необходима. Вспомните, сколько трудов и жизней было положено путешественниками, пока не появились карты. Если Вам не дает покоя слава первопроходцев – откройте лучше новые направления. Все помнят, что Колумб открыл Америку, но мало кто помнит, что по ошибке – у него карты хорошей не было. А он ведь в Индию хотел! Кто знает, как сложилась бы его судьба и судьба всего мира, если бы он приплыл туда, куда собирался?

Кейс

Часть 1

Коммерческое подразделение многопрофильного холдинга, компания «Победа-Ура!» – успешная «деньгоприносящая» структура, которая «кормит» несколько других подразделений. Директор и соучредитель (один из троих) компании Юрий Александрович, 43 года. Обратился к нам с запросом: «У нас вроде все хорошо, но мое ощущение, что через год будет уже поздно что-то делать. А что может произойти, сам не знаю». Так как интуиция руководителя редко подводит, мы решили разбираться всерьез и готовить программу изменений.

При знакомстве со структурой организации выяснилось, что существует два отдела сбыта и отдел снабжения. «Сбытовики», каждый со своим руководителем (Геннадий и Роман), занимаются реализацией одного и того же товара, поэтому конкурируют между собой. Была даже ситуация, когда оба отдела независимо друг от друга участвовали в одном тендере и сильно сбили друг другу цены. У обоих отделов несколько пренебрежительно-потребительское отношение к отделу снабжения.

Налицо некоторая самобытность и пикантность ситуации в команде, в структуре и специфике взаимоотношений. Во-первых, три четверти компании – мужчины, три четверти из них – бывшие военные. Женщины только в отделе снабжения и обслуживающих подразделениях (секретари, технический персонал). Три собственника – давние друзья, три руководителя отделов – тоже. Между всеми – сложные, конкурентные отношения, борьба за лидерство со скрытыми или явными конфликтами. Все это проецируется на отношения в организации.

Менеджеры получают достаточно высокие зарплаты, но большинство работает со «старыми» клиентами. Многие из них считают, что за «новыми» нет смысла бегать, потому что объемы выручки и так высокие, а на зарплате разница между «старыми» и «новыми» никак не отражается.

Руководители высшего и среднего звена придумывают разные схемы перестановки кадров, оргструктуры, мотивации, исходя из собственных представлений и идей. Внедрение их вызывает «встряски» в коллективе, «пересаживание» с места на место, что влечет дополнительные недоразумения и конфликты, но потом все возвращается «на круги своя», хотя сотрудники еще долго выясняют отношения. Руководители отделов и Юрий Александрович озабочены производительностью труда, пытаются вводить дисциплинарные воздействия, но результаты их не удовлетворяют, менеджеры «мышей ловят лениво» (выражение одного из начальников отдела сбыта – Геннадия). Пришлось даже (после парадокса с астрономической суммой счета за выход на фривольный сайт) наложить ограничения на выход в интернет.

Параллельно с нами стали работать финансовые консультанты, маркетологи, которые анализировали рыночную ситуацию и динамику прибыли и расходов за последние годы.

Как, по-Вашему, справедлива ли интуитивная тревога Юрия Александровича? Какая стадия развития организации? Что выявят финансовые консультанты и маркетологи? Какие шаги стоит предпринять в первую очередь?

Часть 2

Ситуация в организации классически вписывается в картину «застоя». Были проведены встречи с собственниками, руководителями отделов для прояснения ситуации и донесения до них необходимости запуска программы изменений. Большинство разногласий снять сразу не удалось, но все пришли к общему соглашению о необходимости объединения вокруг стратегических целей, введения практики согласования действий и проведения тренинга командообразования. Учитывая характер взаимоотношений между отделами, принято решение делать «большой» тренинг сразу со всей командой (40 человек) и в течение трех дней, чтобы была возможность проработать групповую динамику (благо, сроки совпадали с новогодними «каникулами»).