Читать книгу "Отношение определяет результат - Дов Сайдман"

Однако некоторое время спустя, когда мы получили email с запросом наших кодов доступа, в числе получателей письма оказались и те консультанты Altria. Диссонанс между правилами, которые пытался установить Дэвид, и тем, что в действительности делала Altria, проступил во всей красе. Мы потеряли всякую уверенность в том, что наша уязвимость может быть каким-то образом защищена, даже с административной точки зрения. «Мне казалось, что информация была под контролем, что у меня в руках все нити процесса, но оказалось, что это не так, – сказал Дэвид. – Кто-то, вероятно, нажал кнопку “Ответить всем” при отправке письма по электронной почте, что позволило увидеть информацию кому-то другому. Возможно, письмо оказалось в руках того, кто не знал о нашем соглашении, и этот кто-то отправил его безо всякого злого умысла». Важнее то, что мы очень заволновались по поводу наших конкурентов. Зачем этим консультантам понадобилось участие в потенциально конфликтной ситуации? Они же не должны хотеть узнать наши пароли. Наша обеспокоенность росла, отвлекая нас от движения вперед и подогревая наши тревоги относительно самой Altria. Можем ли мы действительно доверять этим людям?

Сколько бессонных ночей я провел из-за этого! С одной стороны, действительно трудно заставить одну из компаний из списка Fortune 10 прыгнуть в омут головой. Вы хотите вести с ней дело и, конечно, не хотите, чтобы этот бизнес получили ваши конкуренты. Мы были лидерами отрасли, и мне казалось, что мы предлагали решения, которые нужны такой компании, как Altria. Я думал, что мы могли бы победить. Имею ли я право принести в жертву крупную победу и все, что она будет значить для компании, на алтарь принципов? С другой стороны, где-то глубоко в моей системе убеждений что-то меня постоянно мучило. Казалось ли Altria все происходящее конфликтом интересов, я не знал, и по моему мнению, Дэвид и его команда были не в состоянии понять, что для нас этот конфликт был реальностью.

В конце концов я понял, что все происходит абсолютно неправильно, что консультанты не должны участвовать в этом процессе. Существовал конфликт, и, для того чтобы мы могли двигаться вперед, им надо уйти. Поэтому я позвонил Дэвиду и изложил свои доводы. Я сказал ему, что, несмотря на то, что Altria не видела в ситуации конфликта, LRN понимала, что ее ограничивают в правах. На наш взгляд, в таких обстоятельствах мы не смогли бы быть открытыми и прозрачными в обсуждении наших сильных и слабых сторон, мы не смогли бы обсуждать свои планы на будущее, мы не смогли бы рассказать Altria о себе все то, что компании необходимо было бы знать, чтобы понять, с кем она имеет дело.

Дэвид воспринял наш разговор серьезно, но сказал, что обсуждал с коллегами проблему. И он, и его группа считали, что они действуют правильно и что в дальнейшем им следует придерживаться того же курса. «Не я один принимал решения. Да, я был главным в команде, – говорил позднее Дэвид. – Но я был убежден в том, что мое окончательное решение будет опираться на преимущества нашей компании и что руководить командой я буду исходя из того, что победит сильнейший, будь то компания LRN или компания X. Хотя все, что вы мне говорили, теоретически верно. Я думаю, что из этой ситуации мы вынесли один урок: мы имели дело с разными реальностями. В моей реальности – возможно, высокомерной – я не думал о том, что кто-то откажется конкурировать за сотрудничество с нашим бизнесом, основываясь на таком наборе фактов. Мне казалось, наше предложение весьма привлекательно, а наша репутация – это некий залог того, что независимо от того, кто кого знает и кто чем владеет, Altria выберет для себя лучшее».

Я посоветовался со своей командой в LRN. На карту было поставлено многое: на кону были не только некие абстрактные перспективы компании, но и то, что мы смогли бы сделать для конкретных людей и их жизней. Я принял решение официально уведомить Дэвида и компанию Altria о нашем выходе из конкурса. Решение было болезненным и трудным. Я обратился к Дэвиду с письмом. Я старался быть крайне осторожным, чтобы не ставить под сомнение целостность компании и не критиковать Дэвида или Altria и ее руководство. Я просто писал, что, на мой взгляд, произошел конфликт, который ограничивал нас в правах, что мы много размышляли над сложившейся ситуацией и что, исходя из наших ценностей, убеждений и устава компании, самым правильным решением будет отказ от участия в конкурсе.

«Я был потрясен, – сказал Дэвид. – Я не понял такого поступка. Я был уверен в своей честности, в своей способности управлять процессом справедливо и делать для компании правильный выбор. Я просто не мог признать, что это письмо означало то, что оно означало. Такой поступок показался мне иррациональным – по моему мнению, LRN могла выиграть конкурс. Я не знал, что́ на самом деле стояло за таким решением. Мне просто казалось, что в этой истории я никогда не смогу понять истинных причин. Потом мне пришло в голову, что это может быть своеобразной тактикой, что, обращая наше внимание на эти проблемы, LRN пытается получить частичный контроль над процессом, заставить нас перейти в оборону и выиграть преимущество. Возможно, LRN пытались таким образом отличиться, показать, какие они умники. Мне и в голову не могло прийти, что это была принципиальная позиция».

В ответ на письмо Дэвид связался со мной. «На мой взгляд, моя обязанность перед компанией Altria заключается в том, чтобы не позволить одной из лучших компаний выйти из конкурса», – сказал Дэвид. Этот звонок произвел на меня впечатление, в письме ничего не говорилось об ответном звонке, и Дэвиду не было необходимости звонить мне. Я ответил: «Мы снимаем свою кандидатуру», а не что-то вроде: «Перезвоните мне, если хотите обсудить ситуацию». Во время разговора тем не менее Дэвид расстроился и в какой-то момент спросил меня, подвергаю ли я сомнению его честность. Возможно, из-за того, что он считал, что мы просто хотим показаться «лучше, чем мы есть на самом деле», он увидел в такой нашей позиции нечто для себя оскорбительное. Мне стоило больших усилий не переходить на личности: я повторил, что это вопрос системы убеждений нашей компании. LRN просто вынуждена выйти из конкурса. «Было достаточно сложно не принять эту ситуацию на свой счет, – сказал Дэвид. – Я начал воспринимать все происходящее так: я здесь главный сотрудник по вопросам этики, а по существу мне указывают на то, что кто-то видит в том, что я делаю, серьезный конфликт интересов. Я чувствовал себя неудобно, я занял оборонительную позицию, оправдывался и так далее». Разговор закончился тем, что мы оставили все как есть.

Оглядываясь назад, я думаю, что в той ситуации мы не смогли отнестись друг к другу по-человечески. Это очень распространено в бизнесе: люди видят друг в друге деловых людей, а не личности. В тот момент я видел в Дэвиде бизнесмена, парня, который, положив трубку, переходит к выполнению следующего задания. Я не понимал, что он был человеком, которого я мог просто обидеть или оскорбить. С другой стороны, он, вероятно, не видел во мне человека, который мог мучиться и не спать ночами из-за какого-то принципа. «Я думаю, что видел вас как бухгалтерский баланс, – сказал Дэвид, – или отчет о прибылях и убытках. Мне было трудно поверить или признать, что мы действительно задели ценности или важные для LRN стандарты».

Прошло несколько лет. Altria выбрала поставщика услуг. В данной ситуации многое потеряла и LRN, и Altria. Мне казалось, их выбор неверен, я тешил себя мыслью, что они заслуживали друг друга. «Я решил: жизнь длинна, нужно двигаться дальше, – рассказывал Дэвид. – Никто из нас не перешел грани и не сказал ничего, о чем можно было бы потом пожалеть, все нужные профессиональные рамки были соблюдены». За эти годы Дэвид стал лидером и своеобразным гуру в своей отрасли. Его часто приглашали выступать с речами о своих успехах в компании Altria (что, конечно, заставляло меня расстраиваться еще сильнее, потому что я не смог тогда заключить с ними сделку). Я встречал его выступления на конференциях. Мне было достаточно неловко. Выступал он, выступал я, но мы не общались друг с другом. Репутация каждого из нас росла, и каждый из нас больше узнавал о репутации друг друга. Я был впечатлен его страстью и преданностью делу, он создавал впечатление отличного человека.