Читать книгу "Принцип «черного ящика». Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок - Мэтью Сайед"

Эксперимент Мозера поразителен и может служить метафорой множества вещей, о которых рассказано в этой книге. Когда мы разбираемся со своими ошибками, мы становимся умнее. Это верно как на уровне систем (мы видели это, когда сравнивали здравоохранение и авиацию, а также науку и псевдонауку), так и на уровне индивидов (вспомним, как ведут себя обвинители, когда тест ДНК реабилитирует осужденных). То же самое верно, если можно так выразиться, на уровне мозга.

А еще эксперимент объясняет, почему одни учатся на своих ошибках, а другие нет. Разница в конечном счете в способе осмысления неудачи. Люди с развивающимся мышлением по определению воспринимают ошибку не так, как люди с фиксированным мышлением. Первые верят, что прогресс движим по большому счету практикой, и естественным образом рассматривают неудачу как неизбежную часть обучения.

Стоит ли удивляться тому, что эти люди обращают внимание на свои ошибки и извлекают из них уроки? Что неудачи не могут их сломить? Что им импонирует познавать мир снизу – снова и снова?

В то же время для тех, кто считает, что успех определяется талантом и врожденным интеллектом, ошибки представляют куда большую угрозу. Такие люди смотрят на неудачу как на доказательство того, что им недостает качеств, чтобы преуспеть, и так будет всегда: такими уж они родились. Ситуации, в которых кто-то станет их оценивать, людей с фиксированным мышлением пугают. Неудача порождает когнитивный диссонанс.

Обширное влияние этой важной дихотомии на наше поведение подтверждается десятками экспериментов. В эксперименте, поставленном психологом Кэрол Двек и ее коллегой, детям 11 и 12 лет дали сначала восемь простых заданий, а потом четыре очень сложных. При этом две группы участников показали очень разные результаты [265].

Двек описывает детей из группы с фиксированным мышлением так: «Больше всего меня поразило в этой группе то, что они быстро стали принижать свои способности и винить в неудачах собственный интеллект. Они говорили что-то вроде: “Думаю, я не очень умный”, “У меня всегда была плохая память” и “Я не очень хорошо умею делать такие вещи”. Две трети из них раз за разом выбирали стратегии хуже предыдущих, больше половины выбрали стратегию, которая никуда не годилась».

Ну а дети из группы с развивающимся мышлением? Двек говорит:

Они даже не считали, что потерпели неудачу… У них преобладал оптимистический настрой, и больше 80 % при решении трудных проблем выбирали стратегии столь же эффективные, как предыдущие, или еще лучше. Каждый четвертый на деле улучшил свои результаты. Они все время учились новым, более совершенным стратегиям, чтобы применять их ко все более сложным проблемам. Несколько детей решили проблемы, которые, как мы предполагали, им не по зубам.

Эти результаты по любым меркам замечательны. Все участники эксперимента были талантливы. Двек позаботилась о том, чтобы мотивировать детей в равной степени – каждому предлагали выбрать игрушку по вкусу. И все-таки по мере нарастания сложности заданий одни проявили стойкость, а другие сошли с дистанции.

Почему разница столь велика? Все зависит от мышления. Детей с фиксированным мышлением, уверенных в том, что интеллект – величина постоянная, неудача расстраивает. Она показывает, что ты не годишься для данной работы, более того, что лучше опустить руки и не рыпаться. Ведь наделить себя новым талантом невозможно.

Совсем иначе все обстоит для детей с развивающимся мышлением. Для них интеллект – не константа, а переменная. Интеллект можно развивать, расширять и улучшать. Трудности – не повод опустить руки, а возможность научиться чему-то новому. Дети в этой группе иногда говорили, что они любят сложности и что ошибки – их друзья.

Конечно, это касается не только детей: данная дихотомия – одно из основных в человеческой психологии. Отвлечемся от экспериментов с детьми и посмотрим на двухгодичное исследование тысячи крупнейших американских компаний из списка журнала Fortune. Желая изучить мышление менеджмента успешных компаний, два психолога проводили беседы с персоналом семи корпораций, занимающих в списке Fortune первые места. Итоги были обобщены для каждой компании, чтобы понять, относится ее профессиональная культура к развивающемуся или фиксированному типу [266].

Затем психологи изучили отношение персонала к ошибкам. Разница была поразительной. В фирмах с фиксированным мышлением работники тревожились из-за неудач, боялись обвинений и считали, что ошибки лучше скрывать. Они соглашались с утверждениями вроде «В этой компании принято жульничать, заниматься подтасовками и мухлевать» или «В этой компании часто скрывают информацию и утаивают важные данные».

В корпорациях с развивающимся мышлением дело обстоит совсем иначе. Профессиональная культура расценивается здесь как честная и побуждающая к сотрудничеству, отношение к ошибкам – куда более здоровое. Персонал склонен соглашаться с утверждениями «Эта компания искренне поддерживает рискованные решения и поддержит меня, даже если я ошибусь», «Когда мы делаем ошибки, компания учится на них и в итоге получает больше опыта» и «В этой компании поощряют инновационных и творческих работников».

Вряд ли нужно говорить о том, что именно такое поведение способствует адаптации и росту. Перед нами – почти точное описание профессиональной культуры успешной организации вроде тех, которые мы изучали в предыдущих главах. Когда психологи спрашивали, часто ли работники данной корпорации сталкиваются с неэтичным поведением и подковерной борьбой, персонал фирм с развивающимся мышлением отвечал «нет» почти в полтора раза чаще, чем менеджеры компаний с мышлением фиксированным.

Здесь хорошо видна глубинная взаимосвязь между когнитивным диссонансом, поисками виновных и открытостью (см. одиннадцатую главу). Когда компания культивирует нездоровое отношение к ошибкам, обвинения становятся обычным делом, работники скрывают информацию и боятся брать на себя разумный риск. Если положение дел меняется, люди начинают разбираться прежде, чем винить кого-то, поощряется открытость, а утаивание данных расценивается как откровенный саботаж.

Из электронного письма главы отдела кадров одной из самых престижных финансовых организаций мира я узнал о том, на что готовы пойти некоторые весьма талантливые люди, лишь бы избежать неудачи.

Когда перед работником ставят новую задачу, скажем проведение большой презентации перед клиентами, в первый раз он неизбежно сделает что-нибудь не так. Даже если человек исключительно одарен, на то, чтобы набраться опыта, нужно время.

Однако разные люди реагируют на новые задачи по-разному. Одним они нравятся. Эти люди изучают обратную связь, говорят с коллегами и ищут способы поучаствовать в будущих презентациях. Они всегда – я подчеркиваю – всегда совершенствуются.

Других первая «неудача» пугает. После этого они изобретают поразительно изощренные стратегии, лишь бы гарантировать себе, что они никогда не попадут в такую же ситуацию снова. Из страха сделать ошибку они саботируют собственное развитие.

3

Вест-Пойнт – американская военная академия для будущих офицеров. Она расположена в 80 км к северу от Нью-Йорка и считается одним из лучших образовательных учреждений мира. В 2009 г. журнал Forbes назвал Вест-Пойнт лучшим вузом Америки [267].