Читать книгу "Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем - Фил Найт"

Это была не столько стратегия, сколько необходимость. «Ниссо» была для меня как собственный капитал. Наша кредитная линия была открыта в банке на миллион долларов, но у нас был еще один миллион в кредитах от «Ниссо», которая с готовностью заняла второе место, став лицом, обладающим правом удержания активов второй очереди после кредитовавшего меня банка, что дало этому банку возможность почувствовать себя в большей безопасности. Все это, однако, развалится, если «Ниссо» выйдет из игры. Следовательно, мы должны делать все, чтобы «Ниссо» была счастлива. Всегда, всегда платите «Ниссо» в первую очередь.

Непросто это было, однако, платить «Ниссо» в первую очередь. Нелегко платить кому бы то ни было. Рост наших активов и имущества носил взрывной характер, и наши денежные резервы испытывали колоссальную нагрузку. Для любой растущей компании — это типичная проблема. Но наш рост был быстрее, чем рост типичной растущей компании, быстрее роста любой растущей компании из всех, мне известных. Наши проблемы были беспрецедентны. Или казались таковыми.

Разумеется, частично в этом была и моя вина. Я отказался даже рассматривать вариант с заказом меньшего объема товара. Либо расти, либо умирать — вот во что я верил вне зависимости от ситуации. Зачем сокращать ваш заказ с трех миллионов долларов до двух миллионов, если вы нутром чувствуете, что существует спрос на пять миллионов? Поэтому я постоянно подталкивал своих консервативных банкиров к черте, принуждая их «сыграть в труса»: я заказывал партию обуви, количество которой казалось им абсурдной, количество, для оплаты которого я должен был бы напрячь все свои силы. И я всегда едва успевал за них заплатить, в самую последнюю минуту, а уже затем оплачивал другие наши месячные счета, тоже в последнюю минуту, каждый раз платя ровно столько, сколько было достаточным, не более, чтобы не получить от банкиров пинка под зад. А затем в конце месяца я опустошал наши счета, чтобы рассчитаться с «Ниссо», и вновь начинал все с нуля.

Для большинства наблюдателей это показалось бы наглым, безрассудным и опасным способом ведения бизнеса, но я всегда верил, что спрос на нашу обувь всегда опережал объемы наших ежегодных продаж. Кроме того, восемь из каждых десяти заказов были чистым золотом, гарантированным благодаря нашей фьючерсной программе. Так что полный вперед.

Кто-то мог возразить, доказывая, что нам нечего опасаться «Ниссо». Компания была нашей союзницей, в конце концов. Мы делали им деньги, насколько они могли свихнуться? Кроме того, у меня сложились прочные личные отношения с Сумераги.

Но неожиданно, в 1975 году, Сумераги более не был у руля. Наш счет стал слишком большим для него; вопросы, связанные с нашей кредитной линией, более не решались только одним его звонком. Теперь нами занимался менеджер по кредитной политике на Западном побережье США Чио Сузуки, который базировался в Лос-Анджелесе, а еще непосредственнее — финансовый менеджер представительства в Портленде Тадаюки Ито.

Если Сумераги отличался в общении теплотой и доступностью, Ито отгораживался врожденной завесой отчужденности. Казалось, что свет отражается от него как-то иначе. Нет, скорее свет вообще не отражался от него. Он поглощал его, как черная дыра. Сумераги нравился всем в «Блю Риббон» — мы приглашали его на все офисные вечеринки. Думаю, мы никогда не приглашали на них Ито.

Мысленно я называл его Человеком-ледышкой.

Я по-прежнему испытывал трудности, встречаясь взглядом с кем-либо, однако Ито не позволял мне отводить взгляд от его глаз. Он смотрел мне в глаза, проникая в самую душу, и это было как гипноз. Особенно тогда, когда он чувствовал, что в чем-то одерживает верх. Что почти всегда и случалось. Раз или два я играл с ним в гольф, и я был поражен тем, как он даже после неудачного удара клюшкой повернулся и посмотрел прямо на меня, отходя от колышка для мяча. Хорошим гольфистом он не был, но был настолько самонадеянным, самоуверенным, что всегда оставлял впечатление, будто его мяч пролетел 350 ярдов и приземлился на пучок травы в самом центре основной зоны.

И вот об этом, в частности, я тоже помню. Его экипировка для гольфа, как и его деловой костюм, была тщательно подобрана. Моя, разумеется, была далека от этого. Во время одного из матчей погода была прохладной, и я надел мохнатый свитер из мохера. Когда я подошел к первому колышку, Ито негромко спросил меня, не собираюсь ли я потом покататься на лыжах. Я остановился, обернувшись. Он одарил меня полуулыбкой. Это был первый раз, когда, насколько я знаю, Человек-ледышка попробовал пошутить. И последний.

И вот такого человека мне надо было поддерживать в счастливом расположении духа. Непросто это будет сделать. Но я подумал: всегда делай все, что хорошо в его глазах, и кредитная линия будет увеличиваться, что позволит расширяться и «Блю Риббон». Будь у него в фаворе, и все будет хорошо. Иначе…

Моя одержимость по поводу того, чтобы создать условия, при которых «Ниссо» будет довольна, чтобы Ито оставался счастливым, наряду с моим отказом снизить темпы роста, создали бешеную атмосферу в офисе. Мы боролись за то, чтобы делать все платежи — в Банк Калифорнии, всем другим нашим кредиторам, но платеж, причитающийся «Ниссо» в конце каждого месяца, можно было сравнить с выходом камней из почек. Как только мы пытались совместными усилиями наскрести имеющуюся наличность, выписывая чеки под завязку, мы покрывались потом. Иногда платежи в адрес «Ниссо» были такими огромными, что в течение последующих суток или двух мы оказывались полностью на мели. Тогда всем остальным кредиторам приходилось ждать.

К несчастью для них, говорил я Хэйесу.

Знаю, знаю, говорил он. Оплатим «Ниссо» в первую очередь.

Хэйесу не нравилось такое положение вещей. Это плохо сказывалось на его нервной системе. «Ну и что ты собираешься делать, — спрашивал я его, — притормозить?» Вслед за чем всегда появлялась виноватая улыбка. Глупый вопрос.

Иногда, когда наши запасы наличности действительно вконец истощались, наш счет в банке оказывался не просто пустым — появлялось дебетовое сальдо. Тогда мне с Хэйесом приходилось идти в банк и разъяснять ситуацию Холланду. Мы показывали ему наши финансовые отчеты, указывали, что объемы наших продаж удваивались, что товар со складов буквально разлетается как горячие пирожки. «Ситуация» с нашим денежным потоком, говорили мы, носит лишь временный характер.

Разумеется, мы понимали, что жить на «флоуте» (жить на овердрафте, выписывая чеки на отсутствующие на счетах суммы. — Прим. пер.) не годится. Но мы всегда говорили себе: это временно. Кроме того, все так делали. Некоторые крупнейшие компании в Америке жили на «флоуте». Сами банки жили на «флоуте» (деньгах, образовавшихся в результате задержки с обработкой чеков, например в случае, когда один счет кредитуется до того, как счет банка, предоставляющего кредит, был дебетован. — Прим. пер.). Холланд это тоже подтверждал. «Конечно, ребята, я понимаю», — говорил он, кивая. До тех пор, пока мы были с ним откровенны, до тех пор, пока мы оставались для него прозрачными, он мог работать с нами.

А затем настал роковой черный день. В среду после полудня. Весной 1975 года. Я с Хэйесом обнаружил, что мы смотрим в бездну. Мы задолжали «Ниссо» миллион долларов, наш первый в жизни платеж в размере одного миллиона долларов, и большой привет! — нигде рядом с нами миллиона долларов не оказалось. До этой суммы нам не хватало около 75 тысяч долларов.