Читать книгу "Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит"

Такие дискуссии не следует ограничивать, но они принесут больше пользы, если в ходе их будут даны ответы на ряд ключевых вопросов – сможет ли группа поставить перед собой практические задачи и цели, свести воедино необходимые навыки и выработать реалистичный подход к делу? Нижеследующие вопросы также могут оказаться полезными.

Выявление потенциала командной эффективности

1. Можем ли мы преобразовать миссию компании в более конкретную задачу для нашей группы, а также в набор конкретных целей, необходимых для выполнения этой задачи?

2. Какие из стоящих перед нами задач лучше выполнить за счет индивидуальных действий и ответственности? Какие задачи требуют командных действий и коллективного вклада? Можем ли мы применить командный подход к одной из них?

3. Как мы можем добиться того, чтобы каждый из нас подчинил свои индивидуальные предпочтения миссии и целям группы?

4. Как мы можем измерять свой общий прогресс в реализации миссии и целей группы, а также контролировать эффективность тех команд, которые мы создаем?

Взаимодополняемые навыки

1. Есть ли у каждого из нас какие-либо важные навыки, которые недостаточно используются в рамках наших должностных обязанностей?

2. Можем ли мы лучше использовать имеющиеся у нас навыки и опыт в совместной работе, как выходя за рамки, так и оставаясь в рамках наших должностных обязанностей?

3. Могли бы некоторые из нас развить новые навыки в других областях и таким образом способствовать повышению возможностей всей группы?

4. Можем ли мы изменить состав нашей группы, включив в нее нижестоящих сотрудников, чтобы улучшить нашу коллективную способность к выполнению конкретных задач?

Подход к делу

1. Можем ли мы разрушить иерархическую структуру, назначая задачи на основе навыков, а не формальных должностей? Можем ли мы поручать лидерские функции другим людям помимо генерального директора?

2. Какие именно правила поведения помогут нашей совместной работе и «уравняют» индивидуальные вклады в достижение целей группы?

3. Можем ли мы разбить нашу группу на подкоманды, более подходящие для решения конкретных вопросов или реализации выявленных возможностей?

4. Как мы можем стимулировать формирование команд на остальных уровнях организации?

Разумеется, ответы на эти вопросы не гарантируют, что вам удастся создать настоящую управленческую команду, но они помогут улучшить понимание группой топ-менеджеров сути командного подхода и определить, способна ли она создать условия для формирования команды, а в конечном итоге увеличить вероятность достижения командной эффективности.

Понятие «топ-команды» сопряжено со множеством заблуждений. Если только организация не стоит на пороге существенных изменений, то в единой управленческой команде, скорее всего, нет необходимости. Кроме того, достижение командной эффективности – дело весьма непростое и зависит от имеющихся задач и участвующих в их решении людей. Мы считаем, что многие группы топ-менеджеров лучше всего функционируют как рабочие группы, но мы также убеждены в том, что многие из них способны еще более повысить командную эффективность, особенно если осознают гибкость этого подхода и будут избегать заблуждений насчет того, как должны вести себя управленческие команды.

Наконец, мы считаем, что можно и нужно применять командный подход к отдельным задачам, не отказываясь полностью от подхода рабочей группы. Достижение командной эффективности на уровне топ-менеджмента – задача трудная, но вполне выполнимая. Командный вариант несет в себе массу преимуществ и заслуживает более пристального внимания, чем он обычно получает.

Глава 12

Роль топ-менеджмента: создание высокоэффективной организации

Отношение топ-менеджмента к командам постепенно меняется. В прошлом руководители обычно предоставляли другим заботиться о командах. Стремясь повысить эффективность компаний, они вкладывали время и силы в разработку стратегий, постановку индивидуальных задач, широкие организационные реформы, улучшение управленческих процессов и развитие лидерства. Если в компании уже существовала сильная этика эффективности, настоящие команды возникали сами собой. Но в организациях с более слабой ориентацией на эффективность, таких как Burlington Northern в начале 1980-х гг., недоверие со стороны руководства к командному подходу приводило к тому, что настоящие команды были там скорее исключением, чем правилом.

Понятно, что основная роль топ-менеджмента – вести свою организацию к эффективности, а не заниматься созданием команд. Кроме того, команды – не панацея и не всегда представляют собой лучший способ выполнения конкретных задач. Топ-менеджеры должны рассматривать командный подход в соответствии с корпоративной стратегией, индивидуальными задачами, иерархией, организационной структурой, административной поддержкой и сквозными рабочими процессами. Но по причинам, которые мы указывали на протяжении всей книги, считаем, что значение команд будет ощутимо расти. Проще говоря, команды станут основными структурными элементами высокоэффективных организаций будущего. Следовательно, топ-менеджерам придется уделять все больше внимания и повышению эффективности, и развитию команд, помогающих ее обеспечить.

Возможно, не стоит безапелляционно утверждать, что такие простые и давно известные рабочие единицы, как команды, позволят раскрыть потенциал эффективности завтрашних организаций. Но команды, кажется, именно этим и занимаются – стоит только посмотреть на современные выдающиеся компании. Команды, которые их возглавляют, создают яркие концепции и воплощают их в жизнь; наделенный реальными полномочиями персонал непременно включает команды; уверенное управление качеством и успешная модернизация бизнеса опираются на команды. Так что это не случайное и не эпизодическое явление. Вот почему топ-менеджеры, стремящиеся к высокой эффективности, должны всё лучше разбираться в командном подходе и заботиться о развитии команд. И должны выполнять эту работу сами, не перепоручая ее другим.

Новая роль топ-менеджмента по отношению к командам заключается в том, чтобы сосредоточить свое внимание, а также корпоративную политику и ресурсы на командах, которые лучше других обеспечивают эффективность. Под политикой мы подразумеваем практическое применение подхода, на основе чего люди во всей компании судят о том, насколько важны команды для топ-менеджмента и почему. Только в том случае, если топ-менеджмент благоприятствует формированию команд и командной эффективности, организация в целом будет положительно относиться к командам. Особенно то, кому поручается реализация командных возможностей и какие перспективы в смысле заработной платы и продвижения по службе предлагают эти возможности, четко показывает всему персоналу, какое значение имеют команды и их эффективность для топ-менеджмента.

Если связанные с командами назначения не являются неотъемлемой частью нормальной успешной карьеры, команды не будут привлекать лучших сотрудников, вызывать энтузиазм и приводить к ожидаемым результатам. Пока индивидуальные достижения ценятся больше, чем командные, люди будут относиться к командам с осторожностью. И наоборот, политика, гарантирующая, что сотрудники по заведенному порядку будут работать в командах, а их вклад в командный труд – оплачиваться так же щедро, как индивидуальный, такая политика простимулирует формирование команд и командную эффективность. Кроме того, одним из наиболее значимых вознаграждений является предоставление командам и отдельным людям перспективных возможностей. Если команды и их члены не получают справедливую долю новых возможностей, командный подход останется вторичным по отношению к индивидуальным ответственности и достижениям.