Читать книгу "Аналитическая культура. От сбора данных до бизнес-результатов - Карл Андерсон"

Как понять, нужно ли в компании создать какую-то из этих позиций или обе сразу? Как именно будет называться эта должность, не столь важно, главное, чтобы кто-то взял на себя эту стратегическую роль[238]. Для начала отметим, что не так уж много компаний, в которых есть две эти должности одновременно. В недавнем отчете McKinsey[239] упоминается по крайней мере одна неназванная «крупная финансовая консультационная компания», которая ввела должность CDO. «CDO находится в прямом подчинении у CIO, но ежедневно работает с директором по аналитике, чтобы помочь объединить данные и новые аналитические инструменты для ускорения изменения процессов работы с клиентами». Однако это скорее исключение. Как правило, наличие двух этих должностей создает некоторую путаницу и кажется избыточным.

Традиционно должность CDO чаще вводится в компаниях, действующих в областях с жестким регулированием. Вероятно, эта тенденция продолжится, так как другие компании в этих областях стремятся скопировать этот подход. Тем не менее пока не сложилось единого мнения, насколько эта тенденция долгосрочна. Исключение составляет только сектор государственного и муниципального управления, который в большей мере сконцентрирован на прозрачности и открытости: в этом случае у CDO более четкие перспективы на будущее и преимущество перед CAO.

Как уже упоминалось, должность CAO появляется, как правило, в тех компаниях, где уже ведется аналитическая работа и требуется расширить, усилить и популяризировать это направление. Если в вашей компании сложилась подобная ситуация, это имеет смысл. В целом, если сомневаетесь, я бы рекомендовал остановить выбор на позиции CAO, так как данные быстрее имеют шанс стать общедоступными, кроме того, продвигать ценность аналитики в компании будет несколько проще.

Как бы ни назывались эти руководители, чтобы эффективно выполнять возложенные на них задачи, они должны тесно взаимодействовать с другими топ-менеджерами компании — генеральным директором и советом директоров — и получать от них поддержку. Они должны располагать бюджетом, командой, а также возможностью пробиться через границы отдельных бизнес-подразделений и создать открытую корпоративную культуру, стимулирующую обмен данными для формирования более богатого и ценного контекста. В итоге это создаст среду, в которой будут процветать аналитика, ее выводы и влияние данных.

У индивидуальных источников данных продолжительный жизненный цикл, к тому же их можно использовать для разных продуктов, анализа, проектов. К данным следует относиться «как к программе, а не как к проекту». Это означает, что стоит оторваться от ИТ и подойти к этому вопросу с позиции бизнеса. Опять-таки это больше соотносится с позицией директора по аналитике, но лучше иметь CDO, который подчиняется CTO, чем не иметь руководителя в области данных вообще. Следующая глава будет посвящена изучению чрезвычайно важного и широко обсуждаемого аспекта работы с данными — конфиденциальности информации (или ее отсутствию) и этике. Как компания с корпоративной культурой на основе данных должна обращаться с персональной информацией?

Глава 12. Вопросы конфиденциальности, этики и риска

У вас в любом случае нет никакой конфиденциальности. Смиритесь.

Скотт Макнили[240]

Человеку, подчиняющемуся нормам морали, следует делать чуть больше, чем от него требуется, и чуть меньше, чем ему разрешено.

Майкл Джозефсон

* * *

В предыдущей главе я цитировал Патиля и Мейсон, которые утверждали: «У каждого сотрудника компании должен быть доступ к такому количеству данных, которое только возможно на законных основаниях». Теоретически я с этим согласен, но на практике возникают очень важные моменты, связанные с конфиденциальностью, этикой и безопасностью, которые следует принимать во внимание. В большинстве случаев такие вопросы, как кто и к каким данным должен иметь доступ или как можно использовать полученные данные, больше относятся к области этических норм, которых придерживается сам сотрудник, чем к области, которую регулирует законодательство. В корпоративной культуре на основе данных принято уважать как силу данных, так и природу людей, которые становятся источниками этих данных.

Как компания, в которой развито управление на основе данных, должна работать с данными своих пользователей или клиентов с точки зрения этих трех перспектив?

Я исхожу из предположения, что у компании с управлением на основе данных:

• больше объем данных;

• более обширный контекст, чем у других компаний;

• больше точек интеграции между неразрозненными источниками информации;

• лучше доступ к данным и прозрачность;

• больше сотрудников в компании обладает навыками аналитической работы;

• больше аналитиков, способных замечать неявные закономерности.

ПРИНЦИПЫ КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТИ

В 1998 году Federal Trade Commission (Федеральная комиссия по торговле США) опубликовала важный документ под названием «Защита личной информации онлайн: доклад для Конгресса» («Privacy Online: a Report to Congress»)[241]. Сегодня большинство содержащейся в нем информации кажется устаревшей. Например, на тот момент только 14 % детей всех возрастов пользовались интернетом. Сегодня 80 % детей в возрасте до пяти лет пользуются Всемирной паутиной еженедельно[242]. Тем не менее один аспект выдержал проверку временем — это пять основных принципов защиты личной информации.

Уведомление/осознанность

«Пользователи должны быть уведомлены о политике использования данных конкретной компанией, прежде чем у них начнут собирать персональные данные».