Читать книгу "Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением - Джерри И. Поррас"

Возможно, совет директоров IBM исходил из соображения, что серьезные изменения требуют прихода человека извне. На этот счет есть простой ответ: Джек Уэлч. «Признанный мастер нашего времени в сфере организационных изменений» всю свою карьеру работал в компании, CEO которой он впоследствии стал. IBM располагала одной из наиболее тщательно проработанных программ развития управленческих кадров во всем мире. Она имеет длинную историю найма исключительно талантливых сотрудников. Просто не верится, что внутри IBM не было хотя бы одного руководителя калибра Уэлча. Было бы удивительно, если бы в IBM не нашлось дюжины руководителей не менее достойных, чем те, кого можно было сыскать за ее пределами.

________________

КАК снова и снова доказывают примеры GE, Motorola, P&G, Boeing, Nordstrom, 3M и HP, для осуществления перемен и вливания свежих идей великим компаниям совершенно не нужно приглашать высших руководителей со стороны.

Совет директоров IBM жаждал серьезных перемен и прогресса. Они, вполне возможно, получат все это с помощью г-на Герстнера. Но актуальным вопросом для IBM — действительно, жизненно важным на протяжении следующих десяти лет — будет: сможет ли Герстнер, произведя важнейшие перемены, сберечь ключевые идеалы IBM? Сможет ли Герстнер стать для IBM тем, кем стал Айзнер для Disney? Если да, тогда IBM удастся вернуть себе место в ряду самых великих компаний мира.

Урок для CEO, менеджеров и предпринимателей

Мы пришли к заключению, что исключительно трудно стать и оставаться великой компанией, приглашая высших руководителей со стороны. Воспитание кадров внутри компании нисколько не противоречит способности стимулировать серьезные изменения.

Как CEO или член совета директоров крупной компании вы можете применить уроки этой главы непосредственно. Чтобы обеспечить плавный переход от одного поколения к другому, компании необходима система подготовки управленческих кадров и всестороннее обеспечение преемственности. Ведь даже Walt Disney Company оказалась в неприятной ситуации, потому что Уолт не удосужился построить этот жизненно важный элемент часового механизма. Не повторяйте ошибки Colgate, Zenith, Melville, Ames, RJR и Burroughs. Постарайтесь не попасть в ловушку рассуждений о том, что единственный способ осуществить изменения и прогресс компании — назначить на высший пост человека со стороны, что может привести к размыванию или уничтожению сути. Ключ к успеху кроется в воспитании и продвижении тех сотрудников, которые в состоянии стимулировать прогресс и производить изменения, при этом оберегая суть.

Главная мысль этой главы также касается и менеджеров. Если вы создаете успешный отдел или подразделение внутри большой компании, стоит помнить о развитии талантов и преемственности управления, пусть и в меньшем масштабе. Если вас собьет автобус, кто займет ваше место? Что вы лично предпринимаете для развития людей? Что вы запланировали, чтобы обеспечить плавную передачу полномочий, когда сами пойдете на повышение? (Также можно спросить у ваших руководителей, какие шаги предприняли они для плавного перехода.) Наконец, если вам встретится великая компания, в которую вы хорошо вписываетесь, стоит уже сейчас развивать свои навыки в пределах одной такой компании, а не скакать с одной работы на другую.

Как эта глава может быть полезна для небольших компаний и предпринимателей? Понятно, что небольшая компания не в состоянии позволить себе отбор CEO из 96 кандидатов, как это было в GE. Тем не менее небольшие и средние компании вполне пригодны для воспитания кадров и обеспечения преемственности. Когда Пол Галвин начал тщательно готовить своего сына к руководящей работе, Motorola была еще относительно небольшой компанией. То же самое происходило в Merck, P&G, J&J, Nordstrom и Marriott в их ранние годы, когда передача власти происходила внутри семьи. Сэм Уолтон начал задумываться о будущих руководителях компании еще до того, как был построен 50-й универмаг[529]. Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард приступили к созданию программ воспитания кадров и тщательному планированию преемственности в 1950-е годы, когда компания насчитывала 500 сотрудников[530].

Интересно, что практически все первые руководители великих компаний оставались у руля в течение длительного времени (в среднем 32,4 года), так что очень немногие компании столкнулись с проблемой передачи власти, будучи еще юными и маленькими. И все же многие из них приступили к обеспечению преемственности задолго до момента фактической передачи власти. Если вы заняты в малом бизнесе, надо видеть перспективу. Предпринимательская модель построения компании по схеме гениальная идея — быстрый рост — снятие сливок — передача управления в руки посторонних профессиональных менеджеров, скорее всего, не приведет к появлению компании, подобной Hewlett-Packard, Motorola, General Electric или Merck.

С точки зрения построения великой компании важно не только то, насколько она успешна при нынешнем поколении руководителей. Важнейшим вопросом становится то, насколько успешна будет компания в следующем поколении. Все лидеры смертны. Но великая компания может тикать веками, реализуя свои цели и следуя ключевым ценностям далеко за пределами правления отдельного лидера.

Глава 9

Никогда не бывает достаточно хорошо

Не трудитесь быть лучше своих предшественников или современников. Старайтесь быть лучше самих себя.

Уильям Фолкнер[531]

Люди постоянно говорили отцу: «Ты отлично потрудился. Теперь можно и отдохнуть». А он отвечал: «О, нет. Нужно идти дальше и попытаться сделать еще лучше».

Дж. Уиллард Марриотт,

председатель совета директоров Marriott, 1987[532]

Критический вопрос, задаваемый в великих компаниях, не «насколько хорошо мы работаем?», или «что надо сделать, чтобы работать хорошо?», или «как действовать, чтобы не уступить конкурентам?» Для этих компаний главным является «как сделать так, чтобы завтра мы работали лучше, чем сегодня?» Этот вопрос — выражение образа жизни — способа мышления и действия. Великолепное исполнение и работа являются для великой компании не столько конечной целью, сколько побочным результатом бесконечного самостимулируемого улучшения и вложений в будущее. Финишной прямой в великой компании не существует. Нет состояния «ну, всё, добрались». Нет отметки, после которой можно почить на лаврах и насладиться плодами своих трудов.