Читать книгу "От хорошего к великому - Джим Коллинз"

6. Каким был процесс принятия основных решений и выработки стратегии во время преобразований — не то, какие были приняты решения, а то как они были приняты?

7. Какова была роль сторонних консультантов и советников в процессе принятия решений?

8. По десятибалльной шкале, насколько вы были уверены в правильности принимаемых решений до того, как вы добились реальных результатов?

9. (10 — наивысшая уверенность в том, что решения приведут к успеху; 1 — вы не были уверены и действовали наудачу). (Если уверенность была 6 или выше) Что вселяло в вас такую уверенность?

10. Как вы добились поддержки внутри компании в принятии и претворении в жизнь принятых решений?

11. Вы можете привести пример, как это происходило?

12. Что из того, что вы пытались сделать в процессе преобразовании цен сработало?

13. Как компания справлялась с давлением со стороны аналитиков с Уолл Стрит, осуществляя долгосрочные преобразования и инвестиции в будущее7

14. Многие компании запускают программы преобразований, однако эти усилия не приносят долгосрочных результатов. Один из удивительных аспектов деятельности компаний, которые добились выдающихся результатов — это то, что их результаты долгосрочны, это не просто кратковременные улучшения. Мы считаем, что это поразительно. — «В чем, на ваш взгляд, разница? Каковы основные факторы, позволяющие удерживать высокие показатели в течение длительного периода преобразований, а не только в течение ряда первых лет?

15. Мы будем сравнивать компанию, добившуюся в вашей отрасли выдающихся успехов с компанией, отобранной для сравнения, которая была в вашей отрасли на момент преобразований в вашей компании, но не продемонстрировала существенного и долгосрочного изменения в показателях своей деятельности. Что отличало выдающуюся компанию, что позволило ей осуществить преобразования? Другие компании могли тоже сделать то, что ите-мы вы, но не сделали, что такое было у вас, чего не было у них?

16. Вы можете привести наглядный пример, или случай, или наблюдение, которое, на ваш взгляд, было бы квинтэссенцией перехода от хорошего к великому в компании, которая добилась этого?

17. С кем еще, как вы думаете, мы должны встретиться?

18. С менеджерами, которые работали во время и после преобразования. С членами правления или кем-то еще, кто не работал в компании, но имел отношение к ее деятельности.

19. Есть ли какие-то вопросы, которые мы не задали, но должны были задать?

ПРЕДМЕТ СПЕЦИАЛЬНОГО АНАЛИЗА

Мы провели специальный анализ ряда вопросов, который ставил целью понять, что собой представляет переход от хорошего к великому. Анализ осуществлялся путем систематического сопоставления и (там, где возможно) количественного анализа ключевых факторов и отличий между великими компаниями и компаниями прямого сравнения.

Поглощения и продажа[62] подразделений

Этот анализ ставил целью понять роль поглощений и продажи подразделений в переходе „от хорошего к великому“. Цели:

a) Какова количественная разница, если она существует, между периодами до и после преобразований великих компаний?

b) Чем отличаются великие компании в своем подходе к поглощениям и продаже подразделений от компаний прямого сравнения? Приведите данные подтверждающие, ваши заключения.

c) Чем отличаются великие компании, в своем подходе к поглощениям и продаже подразделений от несостоявшихся великих компаний? Приведите данные, подтверждающие ваши заключения.

Чтобы выполнить этот анализ, была создана база данных для каждой компании, включавшая год за годом:

1. Список поглощений за год и всю соответствующую финансовую информацию.

2. Общее число поглощений за год.

3. Общий совокупный размер приобретенных компаний за год.

4. Список продаж подразделений и всю соответствующую финансовую информацию.

5. Общее число продаж подразделений за год.

6. Общий совокупный размер проданных за год подразделений.

Используя эти данные, мы рассмотрели восемь основных вопросов:

1. Великие компании до и после преобразований.

2. Великие компании против компаний, отобранных для сравнения: до и после преобразований.

3. Несостоявшиеся великие компании: до и после трансформации.

4. Обобщающий анализ десятилетия до и после преобразований: великие компании против компаний прямого сравнения, против несостоявшихся великих.

5. Великие компании: с момента преобразований до настоящего времени.

6. Великие компании против компаний прямого сравнения: с момента преобразования до 1998.

7. Несостоявшиеся великие компании: с момента преобразования до 1998. Такой же анализ, как и для великих компаний, с момента Т до 1998, используя следующие даты начала процесса трансформации.

8. Резюме, с начала процесса преобразований до 1998: великие компании против компаний прямого сравнения, против несостоявшихся великих компаний.

В дополнение к этому мы также рассмотрели качественную сторону процесса поглощений и продаж подразделений, анализируя следующие вопросы-

a) Общая стратегия поглощений.

b) Общая стратегия интеграции приобретенных компаний.

c) Успех каждого крупного поглощения.

d) Успех общей стратегии поглощений.

Анализ показателей отрасли

Производя этот анализ, мы сравнили показатели компаний с показателями отраслей. Цель сравнения — определить, находились ли компании в быстрорастущих отраслях на момент преобразований. Были составлены таблицы с данными по каждой отрасли и компании, чтобы определить эту связь.

Мы сравнили каждую отрасль, в которой работали великие компании, со всеми остальными отраслями, которые указаны в Standard & Poor's Analyst's Handbook за период с момента начала преобразований до 1995. Использовалась следующая процедура:

1) Для каждой великой компании, определите все отрасли, которые указаны в S&P Analyst's Handbook с года начала преобразований до 1995.

2) Для каждой из этих отраслей используйте общую доходность с года начала преобразований до 1995, чтобы определить процентное изменение в общей доходности за этот период.

3) Проранжируйте все отрасли в соответствии с изменениями доходности в них за этот период.

Анализ перестановки кадров среди высшего руководства

Цель этого анализа — рассмотреть изменения в составе высшего руководства в наиболее ответственный период в истории компаний.